PROJETOS 1.0

Maturidade em Gestão de Projetos - MPCM

2012-02-14T13:59:00.002-08:00

Relatório agora inclui o ano de 2010.

Ver em http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html

Melhores Praticas em TI - Belem de 19 a 22 de março de 2012

2012-02-07T01:54:00.000-08:00

Convite para Lançamento do Livro CLOUD COMPUTING

2012-01-18T00:44:00.001-08:00

Livro CLOUD COMPUTING : Nova Arquitetura da TI

2012-01-15T01:09:00.000-08:00

Livro CLOUD COMPUTING de Manoel Veras

2011-12-19T13:02:00.000-08:00

LINK: http://www.brasport.com.br/internet-br-2/redes-br-2/cloud-computing-nova-arquitetura-da-ti.html

Go Live SAP

2011-11-22T09:40:00.001-08:00

O 3a reich resolveu modernizar seus processos. E contratou uma consultoria para implementar o SAP como nova solução. Faltando 01 mês para o go-live, eles resolveram fazer uma reunião de comitê para revisar todo o status do projeto.

Veja em :

http://www.youtube.com/watch?v=T85doLTAMqw&feature=channel_video_title

Revista de Gestão e Projetos - GEP

2011-09-22T13:54:00.000-07:00

Os editores da revista GEP convidam a todos os pesquisadores na área de Gerenciamento de Projetos e áreas correlatas a submeterem artigos científicos para eventual apreciação e publicação na Revista de Gestão e Projetos – GEP.

Esta revista é decorrente do esforço da comunidade acadêmica e profissional, em constituir um meio de discutir trabalhos desenvolvidos com rigor dos métodos científicos que até então não se viam presentes em outras publicações de âmbito nacional. Por isso, no Brasil a Revista Gestão e Projetos é única!

O processo de avaliação de artigos na revista está assentado na prática de Dupla Avaliação por Pares (Double Blind Review), garantido o sigilo e a privacidade de autores e avaliadores. Os artigos publicados (português, inglês e espanhol) pela GEP são credenciados com o registro Digital Object Identifier (DOI), uma forma de certificação digital das produções cientificas, que possibilita a identificação internacional dos trabalhos científicos na web.

Atenciosamente,

Prof. Dr. Roque Rabechini Jr.

Editor Científico da GEP

___________________________________________________

Revisto de Gestão & Projetos - GEP

http://www.revistagep.org

Melhores Práticas em TI - Recife

2011-08-31T09:49:00.000-07:00

Folder : http://www.melhorespraticasemti.com.br/pdf/folder_mpraticasemti.pdf

Livro CLOUD COMPUTING já já nas livrarias de todo o Brasil !

2011-08-17T14:50:00.000-07:00

PDCA - A Base de Tudo

2011-07-30T09:48:00.000-07:00

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.

O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da empresa.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.

Do (execução) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.

Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.

Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Fonte : WIKIPEDIA.

Programa Piloto para candidatos à credencial PMI-Agile (PMI-ACP)

2011-07-11T12:18:00.000-07:00

Fonte : PMI-SP
Desde o dia 23 de maio de 2011 o PMI começou a aceitar os applications para aqueles candidatos interessados em participar do programa piloto para a nova certificação em Agile. Outra novidade divulgada recentemente foi o nome oficial da credencial: PMI-Agile Certified Professional (PMI-ACP).

O primeiro exame para certificação será realizado em setembro/2011.

No começo do ano o PMI anunciou que faria o lançamento de uma nova certificação para profissionais especializados em métodos ágeis. O framework Agile vem ganhando cada vez mais espaço, principalmente no mercado de desenvolvimento de software.

As pessoas interessadas em fazer parte do programa piloto têm algumas vantagens: 20% do valor pago é devolvido (via rebate). A inscrição para membros do PMI custa US$ 435. Outro diferencial é ser um dos primeiros a obter a certificação PMI-ACP.

O manual do candidato (handbook) já está disponível no site do PMI. Ele contém todos os detalhes a respeito desse programa, incluindo critérios de elegibilidade, taxas, regras para re-certificação etc. Consulte também a página do PMI dedicada ao programa piloto da certificação PMI-ACP

Dissertação com foco em Maturidade em Gerenciamento de Projetos

2011-06-11T12:30:00.000-07:00

O estudo teve por objetivo mensurar a percepção de maturidade em gerenciamento de projetos dos gestores das secretarias estaduais do Rio Grande do Norte. Argumenta que a gestão de projetos tem se evidenciado como um fator crítico para o sucesso de qualquer organização, pois os projetos estão diretamente relacionados ao conjunto de atividades que resultam em inovações organizacionais como produtos, serviços e processos e que a melhoria da gestão de projetos se encontra diretamente alinhada com os principais pilares da Nova Gestão Pública. Metodologicamente, trata-se de uma pesquisa de natureza quantitativa de caráter descritivo na qual foram aplicados 161 formulários com coordenadores e subcoordenadores das secretarias estaduais do Rio Grande do Norte, culminando em um erro amostral inferior a 6% para 95% de confiança segundo os procedimentos de amostragem finita. Para o processo de tabulação e análise fez-se uso do pacote Statistical Package for the social Sciences – SPSS 18.0 e trabalhou-se com técnicas como médias, desvios, distribuições de frequência, análise de agrupamentos e análise fatorial. Os resultados indicam que os níveis de maturidade em gerenciamento de projetos nas secretarias estaduais do Rio Grande do Norte se encontram abaixo da média nacional e que as competências comportamentais são o principal gargalo para melhoria da gestão nestas secretarias. Foi possível detectar a existência de dois grupos de percepções distintas sobre a gestão de projetos, que indicam, segundo os gestores, a existência de ilhas de excelência em gerenciamento de projetos em alguns setores das secretarias estaduais. Também foi possível verificar que existem oito fatores que afetam a maturidade no gerenciamento de projetos: “Planejamento e Controle”, “Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais”, “Ambiente de Gestão de Projetos”, “Aceitação do Assunto Gerenciamento de Projetos”, “Estímulo para Desempenho”, “Avaliação de Projetos e Aprendizagem”, “Escritório de Gerenciamento de Projetos” e “Visibilidade dos Gerentes de Projetos”. Conclui que o gerenciamento de projetos nas secretarias estaduais do Rio Grande do Norte não apresenta níveis satisfatórios de maturidade em gerenciamento de projetos, afetando os níveis de eficiência e eficácia do aparelho do estado, o que demonstra que alguns dos postulados que norteiam a Nova Gestão Pública não estão alcançando os níveis de excelência pregados por este modelo gerencial.

Autor : Thiago Nascimento
Download : http://www.maturityresearch.com/novosite/biblio/Dissertacao_Thiago.pdf

GTD

2011-04-30T03:49:00.000-07:00

FONTE : GERMINAR PORTUGAL
Este artigo é indicado para pessoas que estejam conhecendo o sistema GTD pela primeira vez. Resume algumas das principais ideias chave do funcionamento de GTD, não sendo no entanto uma solução para se entender e aprender a praticar GTD.

Traduzido e adaptado do original “Book summary: 10 Big ideas from ‘Getting Things Done’ by David Allen”

1. Se o seu dia-a-dia está fora de controle, é praticamente impossível de pensar estratégicamente ou planear com eficácia.

Quando nos sentimos sobrecarregados com o quanto ainda temos que fazer (e quem não se sente?), é difícil ter um bom foco para assegurar que a nossa vida e trabalho se move na direcção que queremos. É por isso que é importante ter o controlo das nossas tarefas diárias antes de trabalhar no planeamento da grande visão da nossa vida.

GTD é uma abordagem “bottom-up” à produtividade. O objetivo é atingir uma sensação de conforto e controle sobre o trabalho que temos agora, para que se liberte energia e espaço mental para outras coisas mais elevadas.

2. Defina o que é que “feito” significa.

A maioria das tarefas que as pessoas têm nas suas “listas de tarefas” são “pedaços amorfos de inexequibilidades” - compromissos sem uma visão clara daquilo que “feito” significa. Isto é um grande problema - o nosso cérebro está desenhado naturalmente para nos ajudar a descobrir como fazer coisas, mas apenas se soubermos com o que se parece aquilo onde queremos chegar.

Tudo aquilo em que trabalhamos deve ter um ponto de conclusão bem claro - um ponto onde sabemos que chegamos ao fim. Se não sabemos qual é esse ponto, vai ser difícil fazer qualquer progresso. Quando temos problemas em fazer progressos o primeiro passo é definir com o que se parece este ponto de conclusão.

3. O trabalho mental tem cinco fases distintas: Recolher, Processar, Organizar, Fazer e Rever.

Existem cinco fases separadas para gerir o trabalho de acordo com GTD:

■Recolher é o ato de capturar todos os inputs: recursos, tarefas, ideias, etc. Conseguimos dar um melhor seguimento a todos os inputs se estiverem todos recolhidos num único recipiente (caixa de entrada).

■Processar é o ato de examinar todos os inputs recolhidos e decidir qual o seu significado, objectivo e que compromisso queremos estabelecer.

■Organizar significa pegar nos resultados da fase de Processar e colocá-los num sistema de confiança para que não tenhamos que nos lembrar de tudo. As tarefas vão para uma lista de tarefas, projectos para a lista de projectos, planos futuros para uma incubadora, informação de referência para uma arquivo, etc etc..

■Fazer significa percorrer as tarefas que podem ser executadas no momento e completá-las.

■Rever significa verificar que as listas, assim como todo o sistema está actualizado e de acordo com os nossos objectivos e compromissos. É também uma fase para rever a nossa estratégia e melhorar o sistema para obter melhores resultados.

Deve-se manter as fases deliberadamente separadas para se alcançar melhores resultados.

4. Tire tudo da cabeça.

A maioria das pessoa tenta manter tudo o que precisam de saber e fazer na cabeça, o que é um grande erro. Os nossos cérebros estão optimizados para fazer decisões rápidas, não para armazenamento. Tentar gerir demasiadas coisas na cabeça ao mesmo tempo é a principal razão pela qual ficamos stressados quando há muita coisa a acontecer - estamos a usar a ferramenta errada para esse fim.

A melhor forma de parar com este mau hábito e começar a ser mais produtivo é despender de alguns minutos a pôr em papel tudo o que está na sua mente. Pode escrever, desenhar - seja o que for que funcione para si, desde que o veja claramente assim que acabar. Assim que a informação estiver fora da cabeça, é bastante mais fácil descobrir o que fazer com ela. Bastam 10 minutos de “exteriorização de pensamentos” para nos ajudar a sentir menos stressados com a carga de trabalho.

Claro que o melhor é nunca se sentir stressado em primeiro lugar, por isso facilite a recolha do que quer que esteja a pensar a qualquer instante. Eu levo comigo uma carteiro que tem espaço para pequenos cartões de papel e uma caneta - quando tenho uma ideia, é fácil capturá-la, mesmo que naquele instante não tenha comigo a minha agenda ou portátil. Se reduzirmos os obstáculos que temos à recolha de ideias, vamos naturalmente conseguir recolher muitas mais.

5. Projetos e tarefas são duas coisas diferentes e devem ser geridos separadamente.

Um dos maiores erros que as pessoas fazem quando tentam controlar as coisas que têm para fazer, é misturar tarefas e projetos. Essa é uma forma de se sentir sobrecarregado rapidamente - a maior parte das coisas não pode ser feita com apenas uma acção.

Por exemplo, acabei de escrever um livro que me levou um ano a terminar. Se eu tivesse escrito “escrever livro” na minha lista de tarefas, ia rapidamente sentir-me sobrecarregado - o projecto é demasiado grande. Em vez de “falhar” na conclusão dessa tarefa durante um ano inteiro, é melhor tratá-la como um projecto - algo que, segundo a nomenclatura GTD, leva mais do que uma tarefa para ser terminado. Eu não posso “escrever o livro”, mas posso escreve pequenas partes dele, sempre que me sento para trabalhar.

Como projetos e tarefas são duas coisas diferentes, é melhor serem geridos separadamente. Eu levo comigo um pequeno caderno para anotar as tarefas a fazer e uma lista que me diz quais os meus projetos activos.

6. Foque-se na Próxima Acção necessária para ir em frente.

Os grandes projectos têm muitos passos e podem ser bastante complexos. A chave para lidar com esses projectos não é focar-se em tudo o que tem que ser feito - isso é a forma mais rápida de stressar!

A solução é sim focar-se apenas na próxima acção física que pode ser feita e que leva o projecto em frente. Esta acção pode ser procurar por alguma informação, fazer um telefonema, ou qualquer outra pequena tarefa. Seja o que for, a conclusão dessa tarefa irá pô-lo um passo mais próximo da conclusão do seu projecto, por isso não se preocupe com tudo o resto - foque-se apenas naquilo que pode fazer agora.

7. Use a “Regra dos 2 Minutos” para as pequenas tarefas.

Não se preocupe demasiado em controlar ou organizar as tarefas realmente pequenas - se conseguir concluir uma tarefa em menos de 2 minutos, faça-a logo! Escrever tudo para mais tarde rever acaba por gastar mais tempo do que se a fizer no mesmo instante.

Pessoalmente, eu estendi este período para 5 minutos - mantendo o mesmo princípio.

8. Utilize pastas de Referência e UmDia/Talvez para todas as coisas que não têm acção imediata.

Não faz sentido manter projetos a longo prazo ou informações de referência na lista de tarefas diária. Ter pastas (ou arquivos) de referência é uma óptima solução para guardar tudo aquilo que não tem nenhuma ação associada neste momento. Estes ficheiros podem ser físicos ou electrónicos - eu, por exemplo, guardo a minha papelada importante e documentos legais num cofre à prova de fogo, e ficheiros electrónicos e websites num ficheiro no meu computador.

As listas UmDia/Talvez são óptimas para adiar ideias que um dia podemos querer trabalhar, mas com as quais não queremos criar quaisquer compromissos agora. Eu tenho bastantes mais ideias do que a energia que tenho para as fazer a todas. Em vez de as perder, vou capturando-as numa pasta que as guarde para mais tarde, para quando tiver mais tempo e energia. Quando estiver pronto para me comprometer com um novo projecto, basta dar uma olhada à lista UmDia/Talvez e transformar uma destas ideias num projecto activo.

9. Construa um sistema de confiança que o ajude a gerir todos os seus compromissos.

A nossa mente mantêm coisas em memória se souber que as vamos perder caso ela não o faça. É por isso que construir um sistema de produtividade é importante - ajuda a nossa mente a largar detalhes desnecessários para que se possa focar com eficácia nas tarefas a desempenhar em cada instante. É por isso que a Exteriorização funciona - quando pomos algo no papel ou num local onde sabemos que iremos encontrar mais tarde, estamos a libertar recursos mentais que podem ser melhor utilizados em outras coisas.

Um sistema de produtividade eficiente consiste em:

■lista de tarefas ativas - próximas acção a serem completadas nos próximos dias.

■lista de projectos activos - projectos a completar nas próximas semanas/meses.

■calendário - compromissos futuros com data e hora específica.

■lista UmDia/Talvez - ideias a explorar, mas não agora.

■referência - informação ou documentos que podem ser importantes para consultas futuras.

■ferramenta de recolha - algo que ajuda a capturar as ideias e próximas acções assim que surgem na mente.

10. Reserve tempo dedicado a uma Revisão Semanal

A vida muda muito rapidamente - às vezes temos tanto para fazer que se torna difícil dar um passo para trás e examinar se estamos ou não a obter os resultados que queremos e a caminhar na direcção certa. É por isso que é extremamente importante reservar e marcar tempo uma vez por semana para fazer a “Revisão Semanal”.

Aqui estão algumas coisas que se devem incluir nesta revisão:

■Processar e organizar - há coisas recolhidas mas que ainda não tenham sido processadas?

■Rever tarefas ativas - há tarefas para acrescentar, delegar, adiar ou remover?

■Rever projectos ativos - há projectos para acrescentar, delegar, adiar ou remover?

■Rever o calendário - há compromissos a marcar, adiar ou remover? há tarefas relacionadas com compromissos passados ou futuros que devam ser inseridas no sistema?

■UmDia/Talvez - alguma coisa que queira promover para projecto activo? alguma coisa para apagar por já não fazer sentido?

■Referência - alguma coisa a adicionar ou actualizar? alguma coisa que vá precisar em breve?

Não deixe de fazer a revisão semanal - é extremamente importante se quer realmente reduzir o seu nível de stress. Pessoalmente, prefiro marcar a revisão semanal para o final da semana: sexta à tarde ou sábado de manhã. É uma óptima maneira de concluir a semana, sentir-me bem com tudo o que alcancei, planear a próxima semana e preparar-me para um bom fim de semana de descanso.

GTD® e Getting Things Done® são marcas registadas da David Allen Company

METHODWARE

2011-04-29T04:45:00.000-07:00

A Methodware® é uma metodologia totalmente alinhada com o PMBOK^® 4ª edição, definindo os processos necessários para gerenciar projetos, desde a sua concepção até o seu encerramento. A primeira versão dessa metodologia foi elaborada em 2003 e tem sido, desde então, adaptada e implantada em organizações pela Beware Consultoria Empresarial (www.beware.com.br). Enquanto o PMBOK® aborda somente “o que” é necessário para o gerenciamento de projetos, a Methodware mostra “como” esses processos podem ser realizados e em que seqüência.
A metodologia Methodware é abordada no livro “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware®” está atualmente em sua 2ª edição. Em junho de 2010 ele foi premiado como o “Melhor Livro Brasileiro de Gerenciamento de Projetos da Década”. A premiação ocorreu no 8º Encontro Nacional de Profissionais de Gerenciamento de Projetos, promovido pelo PMI-Rio. Mais de mil profissionais de gerenciamento de projetos participaram da escolha.

Em abril de 2011 foi lançado o livro “Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos – Basic Methodware®”.

Certificação CAPM®

2011-04-29T04:11:00.000-07:00

PMI

O Que é o processo de Certificação CAPM®?

A origem da certificação CAPM® foi viabilizar a certificação de membros de equipe e gerentes de projeto que estão iniciando a profissão de Gerenciamento de projetos. São também elegíveis a esta certificação estudantes do ensino médio (2º. Grau) completo.

Esta certificação tem como objetivo beneficiar profissionais de todas as áreas, pois demonstra o interesse do profissional no ganho de conhecimentos em processos e terminologias de gerenciamento de projeto.

Porque se certificar?

Acompanhando o crescimento da importância e reconhecimento do gerenciamento de projetos ao redor do mundo, vem-se estabelecendo foco cada vez mais relevante à carreira e certificação em gerenciamento de projetos.

Diante deste contexto, profissionais com habilidades em gerenciamento de projetos visam seguir o caminho da liderança, sendo a certificação CAPM® uma das melhores formas de alavançar a carreira.

Público alvo e Requisitos da certificação CAPM®

Membros de equipes de projetos;

Praticantes de gerenciamento de projetos menos experientes, ou recém iniciados nas atividades associadas à disciplina;

Estudantes de graduação ou pós graduação interessados em gerenciamento de projetos.

Pré requisitos para a Certificação CAPM®:

Segundo grau completo;

Experiência mínima de 1500 horas como membro de equipe de projeto

23 horas de treinamento formal em gerenciamento de projetos].

Exame de Certificação

O exame CAPM® é composto por 150 questões de múltipla escolha, das quais 15 são retiradas do exame como "pré-teste". Essas questões não são pontuadas e servem como base para evolução do próprio exame.

Existem duas formas de realizar o exame: Paperbased (em papel) ou Computerbased (no computador) esta é opção mais utilizada no Brasil. O custo da prova é de:

US$ 225,00 para membros do PMI®

US$ 300,00 para não membros

Os profissionais que não passarem no exame poderão refazer o exame até duas vezes dentro do período de um ano de elegibilidade enviando um formulário de reexame e pagando a taxa correspondente (US$ 150,00 para membros e US$ 200,00 para não membros). Após a terceira tentativa sem sucesso o candidato precisará aguardar um ano contando a partir do último exame antes de tentar novamente.

Informações Detalhadas sobre Certificação CAPM®

No site do PMI® (http://www.PMI.org/CareerDevelopment/Pages/ObtainingCredential.aspx#CAPM) estão disponíveis informações detalhadas sobre:

Visão Geral da Certificação (CAPM® Credential Handbook)

Código de Ética e Conduta Profissional do PMI® (PMI® Code of Ethics and Professional Conduct)

Inscrição online para o Exame de Certificação CAPM® (Online Application)

Respostas para Perguntas Freqüentes (F.A.Q.)

Locais de Realização dos Exames (Exam Locations & Scheduling)

Processo de recertificação

Os candidatos aprovados no exame CAPM® estarão certificados pelo ciclo de cinco anos. Após o final desse período, os profissionais que conquistaram a credencial CAPM® têm a opção de se recertificar ou, caso sejam elegíveis, eles podem procurar obter a credencial PMP®.

PMI oferecerá Certificação Agile

2011-04-29T03:17:00.000-07:00

Bruno Bazzoli

O PMI anunciou oficialmente no mês de fevereiro/2011 o lançamento de uma nova Certificação. Profissionais com experiência em práticas ágeis (ou Agile) de gerenciamento de projetos são o público-alvo desse novo processo.

A nova certificação é fruto das pesquisas do PMI sobre como os profissionais estão lidando e trabalhando com o gerenciamento de projetos. Um dos fatores-chave apontados nessas pesquisas foi justamente o crescimento de práticas ágeis no gerenciamento de projetos, indicadas como fator determinante na obtenção de bons resultados. Conseqüentemente muitas organizações têm incentivado os gerentes de projeto e pessoas diretamente envolvidas no contexto de projetos a adotar técnicas ágeis.

O processo de certificação seguirá o mesmo modelo das outras credenciais já consagradas do PMI: os candidatos devem primeiramente submeter um formulário de inscrição on-line (application) no qual deve inclusive atestar o cumprimento de todos os pré-requisitos exigidos. Os critérios de elegibilidade são: nível de educação formal secundário ou superior, duas mil horas comprovadas de trabalho em projetos (certificados PMP são automaticamente aceitos nesse critério), mil e quinhentas horas de experiência em práticas ágeis, 21 horas de treinamento formal em práticas ágeis e passar no exame de certificação (composto por 120 questões). O conteúdo exigido no exame será divulgado pelo PMI em abril/2011. A inscrição poderá ser feita a partir de maio/2011 e a prova de certificação deve começar a ser realizado em julho/2011. A taxa de inscrição para membros do PMI é de US$ 435.

Os candidatos inscritos nessa primeira fase são considerados “participantes piloto”. Isso significa que, baseado nos resultados dos exames, o PMI definirá a nota de corte para efeito de aprovação. O processo de certificação normal será lançado no terceiro quadrimestre de 2011.

As práticas ágeis têm se difundido nos últimos anos principalmente em projetos de desenvolvimento de software, embora possa ser aplicada em outros ambientes com bastante eficiência. As idéias básicas estão contidas no Manifesto Ágil (http://www.agilemanifesto.org/). Existem diversos métodos que são baseados no conceito ágil. Um dos mais tradicionais é o Scrum, cuja origem está associada à publicação do artigo “The New New Product Development Game” escrito por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka na Harvard Business Review em 1986.

Mais informações sobre a Certificação Agile podem ser encontradas na página Agile do PMI: http://www.pmi.org/agile. Pra quem quiser entender melhor as diferenças e semelhanças e como o Guia PMBOK e as práticas ágeis se complementam, o PMI oferece alguns artigos disponíveis na seção de Recursos da página sobre Agile. Um deles é “Agile Project Management and the PMBOK Guide”, escrito por Michele Sliger. Custa US$ 15 para o público em geral e é gratuito para membros do PMI.

Programação eXtrema (XP)

2011-04-27T03:50:00.000-07:00

Programação eXtrema (do inglês eXtreme Programming), ou simplesmente XP, é uma metodologia ágil para pequenas e médias equipes de projeto e que irão desenvolver software com requisitos vagos e em constante mudança. Para isso, adota a estratégia de constante acompanhamento e realização de vários pequenos ajustes durante o desenvolvimento de software. A XP é o mais completo método ágil. Enfatiza as práticaa técnicas, juntamente com o trabalho em equipe e práticas estruturais. A XP passou por avaliação intensa e pode ser considerado um método testado.

As equipes XP desenvolvem quase todas as etapas do desenvolvimento de software simultaneamente. Análise, projeto, codificação, testes e até mesmo a implementação ocorrem com frequencia muito rápida.

Os cinco valores fundamentais da metodologia XP são: comunicação, simplicidade, feedback, coragem e respeito.

A partir desses valores, possui como princípios básicos: feedback rápido, presumir simplicidade, mudanças incrementais, abraçar mudanças e trabalho de qualidade.

Dentre as variáveis de controle em projetos (custo, tempo, qualidade e escopo), há um foco explícito em escopo. Para isso, recomenda-se a priorização de funcionalidades que representem maior valor possível para o negócio. Desta forma, caso seja necessário a diminuição de escopo, as funcionalidades menos valiosas serão adiadas ou canceladas.

A XP incentiva o controle da qualidade como variável do projeto, pois o pequeno ganho de curto prazo na produtividade, ao diminuir qualidade, não é compensado por perdas (ou até impedimentos) a médio e longo prazo.

PRÁTICAS

Para aplicar os valores e princípios durante o desenvolvimento de software, XP propõe uma série de práticas. Há uma confiança muito grande na sinergia entre elas, os pontos fracos de cada uma são superados pelos pontos fortes de outras.

Jogo de Planejamento : O desenvolvimento é feito em iterações semanais. No início da semana, desenvolvedores e cliente reúnem-se para priorizar as funcionalidades. Essa reunião recebe o nome de Jogo do Planejamento. Nela, o cliente identifica prioridades e os desenvolvedores as estimam. O cliente é essencial neste processo e assim ele fica sabendo o que está acontecendo e o que vai acontecer no projeto. Como o escopo é reavaliado semanalmente, o projeto é regido por um contrato de escopo negociável, que difere significativamente das formas tradicionais de contratação de projetos de software. Ao final de cada semana, o cliente recebe novas funcionalidades, completamente testadas e prontas para serem postas em produção.

Pequenas Versões : A liberação de pequenas versões funcionais do projeto auxilia muito no processo de aceitação por parte do cliente, que já pode testar uma parte do sistema que está comprando. As versões chegam a ser ainda menores que as produzidas por outras metodologias incrementais, como o RUP.

Metáfora : Procura facilitar a comunicação com o cliente, entendendo a realidade dele. O conceito de rápido para um cliente de um sistema jurídico é diferente para um programador experiente em controlar comunicação em sistemas em tempo real, como controle de tráfego aéreo. É preciso traduzir as palavras do cliente para o significado que ele espera dentro do projeto.

Projeto Simples : Simplicidade é um princípio da XP. Projeto simples significa dizer que caso o cliente tenha pedido que na primeira versão apenas o usuário "teste" possa entrar no sistema com a senha "123" e assim ter acesso a todo o sistema, você vai fazer o código exato para que esta funcionalidade seja implementada, sem se preocupar com sistemas de autenticação e restrições de acesso. Um erro comum ao adotar essa prática é a confusão por parte dos programadores de código simples e código fácil. Nem sempre o código mais fácil de ser desenvolvido levará a solução mais simples por parte de projeto. Esse entendimento é fundamental para o bom andamento do XP. Código fácil deve ser identificado e substituído por código simples.

Time Coeso : A equipe de desenvolvimento é formada pelo cliente e pela equipe de desenvolvimento.

Testes de Aceitação : São testes construídos pelo cliente e conjunto de analistas e testadores, para aceitar um determinado requisito do sistema.

Ritmo Sustentável : Trabalhar com qualidade, buscando ter ritmo de trabalho saudável (40 horas/semana, 8 horas/dia), sem horas extras. Horas extras são permitidas quando trouxerem produtividade para a execução do projeto. Outra prática que se verifica neste processo é a prática de trabalho energizado, onde se busca trabalho motivado sempre. Para isto o ambiente de trabalho e a motivação da equipe devem estar sempre em harmonia.

Reuniões em Pé : Reuniões em pé para não se perder o foco nos assuntos, produzindo reuniões rápidas, apenas abordando tarefas realizadas e tarefas a realizar pela equipe.

Posse Coletiva : O código fonte não tem dono e ninguém precisa solicitar permissão para poder modificar o mesmo. O objetivo com isto é fazer a equipe conhecer todas as partes do sistema.

Programação em Pares : é a programação em par/dupla num único computador. Geralmente a dupla é formada por um iniciante na linguagem e outra pessoa funcionando como um instrutor. Como é apenas um computador, o novato é que fica à frente fazendo a codificação, e o instrutor acompanha ajudando a desenvolver suas habilidades. Desta forma o programa sempre é revisto por duas pessoas, evitando e diminuindo assim a possibilidade de defeitos. Com isto busca-se sempre a evolução da equipe, melhorando a qualidade do código fonte gerado.

Padrões de Codificação : A equipe de desenvolvimento precisa estabelecer regras para programar e todos devem seguir estas regras. Desta forma parecerá que todo o código fonte foi editado pela mesma pessoa, mesmo quando a equipe possui 10 ou 100 membros.

Desenvolvimento Orientado a Testes : Primeiro crie os testes unitários (unit tests) e depois crie o código para que os testes funcionem. Esta abordagem é complexa no início, pois vai contra o processo de desenvolvimento de muitos anos. Só que os testes unitários são essenciais para que a qualidade do projeto seja mantida.

Refatoração : É um processo que permite a melhoria continua da programação, com o mínimo de introdução de erros e mantendo a compatibilidade com o código já existente. Refabricar melhora a clareza (leitura) do código, divide-o em módulos mais coesos e de maior reaproveitamento, evitando a duplicação de código-fonte;

Integração Contínua : Sempre que produzir uma nova funcionalidade, nunca esperar uma semana para integrar à versão atual do sistema. Isto só aumenta a possibilidade de conflitos e a possibilidade de erros no código fonte. Integrar de forma contínua permite saber o status real da programação.

A XP funciona por interações, incrementos de trabalho que levem uma semana. Toda semana a equipe faz um pouco de tudo : um pouco de projeto, um pouco de codificação, um pouco de testes e assim por diante. As equipes trabalham em cenários, recursos pequenos com valor para o cliente. Toda semana a equipe deve entregar de quatro a dez cenários.

Métodos Ágeis

2011-04-27T03:26:00.000-07:00

(baseado em A Arte do Desenvolvimento Ágil de James Shore & Shane Warden).

Métodos Ágeis são processos que suportam a filosofia ágil. SCRUM e Programação Extrema (XP) são exemplos de métodos ágeis. Os métodos ágeis consistem de práticas. As práticas incluem controle de versão, determinação dos padrões de código e demonstrações semanais às partes interessadas. Estas práticas já existem mas os métodos ágeis combinam estas práticas e destacam as partes que suportam a filosofia ágil. Portanto muito trabalho já foi feito para definir que práticas são relevantes e que suportam a filosofia ágil.

Os autores sugerem que você não deve criar seu próprio método ágil misturando XP e SCRUM por exemplo. Entende-se que melhor do que criar um novo método é refinar o uso de um destes já criado. O foco nestes métodos são as pessoas e não os processos em si ou algoritmos. Os métodos reforçam a idéia de gastar menos tempo com documentação e mais com a implementação.

Como ser ágil ?

2011-04-27T02:56:00.000-07:00

(baseado em A Arte do Desenvolvimento Ágil de James Shore & Shane Warden.)

Desenvolvimento ágil não é um processo específico, na verdade é uma filosofia de desenvolvimento de software. O Manifesto Ágil é baseado em quatro valores e doze princípios.

4 VALORES
Os indivíduos e suas interações acima de procedimentos e ferramentas;

O funcionamento do software acima de documentação abrangente;

A colaboração dos clientes acima da negociação de contratos;

A capacidade de resposta à mudanças acima de um plano pré-estabelecido.

Não se trata, como poderia parecer à primeira vista, de um desprezo aos elementos e ferramentas tradicionais do desenvolvimento de software, mas sim do estabelecimento de uma escala de valores, na qual a flexibilidade e a colaboração são mais relevantes do que a rigidez de processos e planejamento clássicos.

Os princípios do desenvolvimento ágil valorizam:

12 PRINCÍPIOS

Garantir a satisfação do consumidor entregando rapidamente e continuamente softwares funcionais;

Softwares funcionais são entregues frequentemente (semanas, ao invés de meses);

Softwares funcionais são a principal medida de progresso do projeto;

Até mesmo mudanças tardias de escopo no projeto são bem-vindas.

Cooperação constante entre pessoas que entendem do 'negócio' e desenvolvedores;

Projetos surgem através de indivíduos motivados, e que deve existir uma relação de confiança.

Design do software deve prezar pela excelência técnica;

Simplicidade;

Rápida adaptação às mudanças;

Indivíduos e interações mais do que processos e ferramentas;

Software funcional mais do que documentação extensa;

Colaboração com clientes mais do que negociação de contratos;

Responder a mudanças mais do que seguir um plano.

Para ser ágil é preciso colocar em prática os principios e valores ágeis.

Como constatar se sua gestão de riscos está boa o suficiente?

2011-04-26T15:39:00.000-07:00

david@risk-doctor.com

A gestão de riscos é claramente um fator importante na garantia do sucesso dos negócios e dos projetos. Mas como pode uma organização Modelos de maturidade fornecem um framework para medir essa habilidade e comparar as abordagens existentes com as melhores práticas. O primeiro modelo desse tipo na área de riscos foi o Risk Maturity Model (RMM), desenvolvido em 1997. Ele descreve quatro níveis de como melhorar a habilidade em risco:

Ingênuo, Novato, Normalizado e Natural.

• A organização no nível Ingênuo em risco não tem consciência da necessidade da gestão de ricos, e não tem uma abordagem estruturada para lidar com as incertezas. A gestão de processos é repetitiva e reativa, com poucas ou mínimas possibilidades de aprendizagem com o passado ou preparo para ameaças e oportunidades futuras.

• A organização no nível Novato começou a experimentar a gestão de riscos, geralmente através de um número pequeno de pessoas, mas sem processos formais ou estruturados. Embora estejam cientes dos potenciais benefícios da gestão de riscos, as organizações no nível Novato não implementaram ainda de maneira efetiva os processos de ricos e não estão usufruindo de todos os benefícios.

• A organização no nível Normalizado possui gestão de riscos em sua prática rotineira de negócios. Processos genéricos de riscos são formalizados e amplamente divulgados, e os benefícios são compreendidos em todos os níveis da organização, embora eles não sejam bem sucedidos em todos os casos.

• A organização no nível Natural possui uma cultura voltada aos ricos, com uma abordagem proativa em gestão de ricos em todos os aspectos do negócio. A informação do risco é ativamente usada para melhoria dos processos de negócio e obtenção de vantagens competitivas. Um processo de risco integrado de múltiplos níveis está em uso para gerenciar as oportunidades assim como todas as ameaças Cada nível de maturidade pode ser definido usando quarto atributos – cultura, processos, experiência e aplicação:

• No nível “Ingênuo”, a cultura é resistente a mudanças e a necessidade da gestão de riscos não é reconhecida. Não existem processos de riscos, nenhuma experiência com a gestão de riscos e nenhuma aplicação em projetos ou nos negócios.

• A cultura do Nível 2 “Novato” de organizações tende enxergar a gestão de riscos como despesas extras e não está completamente convencida de seus benefícios. Os processos são ad hoc e sua eficácia depende da experiência limitada de poucas pessoas chave que possuem pouco treinamento. A aplicação da gestão de riscos é inconsistente e incompleta.

• Organizações no Nível 3 possuem gestão de riscos “Normalizada” em sua forma de operar, com uma cultura que reconhece a existência do risco e espera obter os benefícios de seu gerenciamento. Processos formais e genéricos são estabelecidos, com recursos necessários disponíveis, e a equipe possui experiência adequada e expertise para conduzir uma eficaz gestão de riscos. A aplicação é rotineira e consistente.

• No Nível “Natural”, uma cultura voltada ao risco conduz a organização para uma gestão proativa dos riscos, buscando obter a completa vantagem dos seus ambientes incertos. Processos de melhores práticas são implementados em todos os níveis do negócio, com atualização regular, feedback ativo e aprendizado.

Todos os membros da equipe possuem experiência adequada na utilização dos processos de riscos, e a aplicação é amplamente difundida em todas as áreas.

A gestão de riscos é muito importante para a realizarmos de maneira pobre. Precisamos avaliar e monitorar a nossa habilidade em gestão de ricos, fazer comparações com as melhores práticas, identificar as áreas de deficiência que requerem melhorias, e seguir evoluindo. Os modelos de maturidade de riscos como o RMM fornecem um valioso framework para tais avaliações. Eles podem ajudar as organizações a: comparar as suas habilidades em gestão de riscos, desenhar um caminho estruturado para melhorias e mensurar o progresso em direção dos objetivos de gestão de riscos aprimorada e eficaz.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP, MVP in Project – marconi@infochoice.com.br

A Arte do Desenvolvimento Ágil

2011-04-12T16:13:00.000-07:00

Um guia prático para qualquer pessoa que esteja utilizando o desenvolvimento ágil para construir um software valioso, este livro descreve o que é o desenvolvimento ágil e por que ele ajuda os projetos de software a serem bem sucedidos. Combina informações para desenvolvedores, gerentes, testadores e clientes em um único pacote que pode ser diretamente aplicado.

A Arte do Desenvolvimento Ágil oferece uma visão completa do processo ágil, inclusive conselhos diretos sobre planejamento, desenvolvimento, entrega e gerenciamento baseados nos anos de experiência dos autores com Programação Extrema (XP). Este livro fornece práticas aplicadas para desenvolvedores e testadores, bem como informações para leitores não-técnicos. Os autores também tratam de um aspecto difícil do desenvolvimento ágil: desenvolver a cooperação e a confi ança entre os membros da equipe.

A Arte do Desenvolvimento Ágil fornece respostas para perguntas como:

Como podemos adotar o desenvolvimento ágil?

Precisamos, realmente, fazer programação em pares?

Quais métricas devemos reportar?

Como podemos fazer para que os clientes participem?

Quanta documentação deve ser escrita?

Quando projetar e arquitetar?

Como não-desenvolvedor, como eu poderia trabalhar com uma equipe ágil?

Onde está o roadmap do meu produto?

Onde se encaixa a Garantia de Qualidade?

Se você já faz parte de uma equipe ágil ou se está apenas interessado no desenvolvimento ágil, este livro traz as dicas práticas de que você precisa. Explica como adotar as práticas XP, descreve cada uma delas e discute princípios que permitem a você modifi car e criar seu método XP. Este livro crescerá com você, conforme você adquire experiência, primeiro ensinando as regras, depois, como quebrá-las e, fi nalmente, como abandonar as regras conforme você se aperfeiçoa na arte do desenvolvimento ágil.

Editora: Alta Books

Autor: SHORE & WARDEN

ISBN: 9788576082033

Ano: 2008

Número de páginas: 432

PMI Agile Certification

2011-02-28T11:12:00.000-08:00

Source : PMI.org.

Want to use Agile techniques? Or improve your Agile practices?

Learn how the PMI Agile Certification can help.

Agile is a topic of growing importance in project management. The marketplace shows this trend, as project management practitioners embrace Agile as a technique for managing successful projects.

Because of these changes in the project management environment, PMI is developing an Agile certification.

Key thought leaders who use Agile techniques in managing projects have advised PMI on the best way to offer an Agile certification to serve project practitioners and the organizations for which they work.

Is Agile for you?

PMI regularly surveys project practitioners to further understand how they practice project management. One key statistic that came out of our latest Pulse of the Profession survey is that standardized project management practices result in better project performance. One of the practices that PMI has monitored over the last several years is the continuing growth and usage of Agile practices in project management. Many practitioners have added Agile to their “Project Management Toolbox” and use it as one of many techniques in managing successful projects.

Moreover, organizations that utilize project management to serve both internal and external clients are seeing value in Agile methods to deliver projects for these clients more quickly. As a result, more organizations and project management offices are asking their project managers to apply Agile techniques. PMI research revealed that 68% of the organizations using Agile practices would find value in an Agile certification for project management practitioners. In addition, 63% of hiring managers would encourage their project managers to pursue an Agile certification.

What is the PMI Agile Certification?

Practitioners who are using Agile practices in their projects, or whose organizations are adopting Agile

approaches to project management, are good candidates for the PMI Agile Certification. By earning the

Agile certification, practitioners can:

•Demonstrate to employers their level of professionalism in Agile practices of project management

•Increase their professional versatility in both project management tools and techniques

•Show they have the capacity to lead basic Agile project teams by holding a certification that is more credible than existing training-only or exam-only based offerings

Read about the Eligibility Requirements

PMI serves the project management profession by providing practitioners with a toolbox of select tools and techniques—and Agile is one of those tools. For example, those who have the PMP® and are working in an organization that is using Agile techniques, the Agile Certification provides an applicable knowledge base of Agile principles and concepts.

Learn More About the Agile Certification Pilot

The PMI Agile Certification pilot is open to the public and any project management practitioner who meets the eligibility requirements may participate. PMI is currently looking for pilot candidates and the online and paper applications for the certification will be available starting May 2011. The PMI Agile Certification examination will be released during the third quarter of 2011. To learn more about the pilot, read the Agile Certification FAQs document.

To receive updates about the PMI Agile Certification Pilot, please reply to AgilePilot@PMI.org

PMI Agile Certification… The PMI APP

2011-02-24T11:02:00.000-08:00

Written by Mike Cottmeyer

It’s been a long time coming… maybe the worst kept secret on the planet. The kind of news that catches you off guard, but when you think about it… realize it was inevitable. PMI has finally announced it intends to create an agile project management certification. In my opinion this is great news, though I realize that not every one will share my enthusiasm.

The agile certification space is something I’ve been involved with since 2006 when I was asked to lead track on the APLN Learning & Recognition program. We created a certification that ultimately became the DSDM Agile Project Leader designation. I’ve been fortunate to be involved with the PMI Agile group since it’s inception, and was in Philadelphia with Jesse Fewell over a year ago when this was first conceived.

We’ve had a ton of really smart people involved, people you’d know and respect in the agile community. While I don’t think what we created is perfect, I do believe it is a step in the right direction. I do believe we will learn from this and get better over time. I believe this certification is solid enough to put my name behind and fully support its introduction into the market. I am personally committed to making it better as we learn more. PMI is committed to making this better as we learn more.

Here are some questions I was asked about this certification… I wanted to share my answers with you guys in their entirety… let me know what you think.

How is the PMI-APP good for project management practices?

I’m a believer that certification can be a useful tool to help people establish a baseline of understanding in a given field. Certification can give us shared language, and shared understanding, around the ideas we think are most important. There is a ton of education that needs to happen in order for project managers to safely and pragmatically apply agile concepts in their organizations. This certification will establish a baseline set of competencies for learning and education, and a way to be recognized as someone who understands the basics of agile project management.

How do you view the alignment of agile with PMI standards?

There is synergy between PMI standards and the PMI-APP certification, but they are not totally congruent. Agile challenges many of our traditional notions about project management, especially as they relate to our assumptions about uncertainty. In many fields, software product development being a prime example, it just isn’t in our best interest to know everything up front. Sometimes it is in our best interest to let some of our requirements emerge and we learn more about the developing system. We need credible strategies for managing time, cost, and scope, and being able to know what done looks like, in the face of overwhelming uncertainty.

Why is this certification important to the project management profession and to Agile?

Project managers need to have agile as part of their overall toolkit. It might not be the right answer for every project, or in every problem domain, but agile has become as essential approach for effectively delivering project work in environments where change is the norm. Agile gives us tools for converging on desired outcomes, and working in close collaboration with our customers to maximize the value our projects create. This certification will give us shared language for how to do this… a starting point if you will. It will also help us legitimize agile in organizations that have been resistant to giving these methods a try.

What makes this certification different than other certifications in Agile?

For a certification to be credible it has to be experienced based and centered around a published set of criteria. The PMI certification requires significant field experience using agile methods, education hours specifically related to agile project management, and the ability to demonstrate knowledge about agile in a controlled testing environment. This is a certification specifically designed to help project managers understand what it takes to competently deliver agile project work, and provide a way for them to be recognized for having that knowledge.

Is this good for the agile community, or the end of the world as we know it? Could it be both? I sure do hope so!

UPDATE: For more information on the PMI Agile Certification, please go to this link PMI.org/Agile or follow this hashtag on Twitter #PMIAgileCert.

Gestão de Projetos e a Copa de 2014

2011-02-19T23:49:00.000-08:00

Angela Pimenta, da EXAME
A organização da Copa, assolada por má gestão e politicagem, está dois anos atrasada. A pressa trará soluções improvisadas para o transporte nas cidades.

Desde que o Brasil foi escolhido para sediar a Copa do Mundo de 2014, os brasileiros passaram a sonhar não apenas com mais uma taça de campeão mas também com um salto de qualidade na infraestrutura de suas maiores cidades. Além de estádios modernos, finalmente ganharíamos sistemas de transporte de Primeiro Mundo com aeroportos de alto nível e trens expressos ou metrô. Quatro anos depois, está ficando claro que tudo, infelizmente, não passou mesmo de um sonho.

A esta altura, sendo realista, só a expectativa do hexa da seleção ainda está de pé. Neste mês de fevereiro de 2011, faltam três anos e três meses para o início da Copa do Mundo de 2014. Já para a Copa das Confederações, criada pela Fifa para testar as arenas e a infraestrutura do país-sede um ano antes do torneio, faltam dois anos e três meses. O calendário mostra que estamos muito, mas muito atrasados nos preparativos fora do gramado.

Mais exatamente, foram desperdiçados dois anos do tempo que havia para planejar, construir ou reformar estádios, ampliar a capacidade aeroportuária e implantar novos serviços de transporte urbano. A construção ou a reforma de um estádio demanda dois anos para a fase de projeto e mais dois para a construção. O mesmo prazo se aplica a novos terminais de aeroporto — uma grave carência nas principais portas de entrada do país, como Guarulhos, Galeão, Brasília e Confins. Portanto, esqueça qualquer esperança quanto ao legado da Copa. No que se refere à infraestrutura, trata-se, agora, de evitar um vexame de proporções históricas com puxadinhos aqui e ali — e só isso.

Falta de Planejamento

Tal veredicto parte de especialistas com experiência em grandes eventos. “Há atraso por falta de planejamento e excesso de burocracia”, diz Amir Somoggi, diretor da consultoria de gestão Crowe Horwath RCS. “Além disso, em 2010, com a incerteza política de um ano eleitoral, muitas decisões foram postergadas.” No caso dos estádios, os exemplos mais preocupantes estão em São Paulo e Natal. Em Natal, que corre o risco de ser retirada do grupo de sedes pela Fifa, o projeto de Dunas, para 45 000 espectadores a um custo de 420 milhões de reais, ainda não atraiu investidores. Uma nova licitação está prevista para março.

PMP : Gerenciamento da Integração

2010-12-26T07:20:00.000-08:00

Ítens de um Termo de Abertura do Projeto

Título e descrição do projeto : O que é o projeto ?
Gerente de projetos designado e nível de autoridade : Quem tem autoridade para liderar o projeto ?
Business Case : Por que este projeto está sendo realizado ? Qual o critério utilizado para justificar o projeto ?
Recursos pré-designados : Quantos e quais recursos serão disponibilizados ?
Partes interessadas : Quem afetará ou será afetado pelo projeto , de acordo com os dados conhecidos até o momento ?
Requisitos das partes interessadas já conhecidos; Requisitos relacionados ao projeto e ao escopo do produto.
Descrição do produto/entregas : Quais as entregas específicas de produtos são desejadas e qual será o resultado final do projeto ?
Objetivos Mensuráveis do Projeto: Como o projeto de encaixa nas metas estratégicas da organização ? Quais os objetivos do projeto que sustentam estas metas ?
Requisitos de aprovação do projeto : Que itens precisam ser aprovados para o projeto e quem vai aprova-los.
Riscos de Alto Nível do Projeto : Possíveis ameaças e oportunidades para o projeto.

PMP : Estrutura de GP

2010-12-26T05:59:00.000-08:00

O ciclo de vida do projeto determina o que tem que ser feito para completar o trabalho.

O processo de gerenciamento de projetos inclui os grupos de processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

As figuras abaixo ilustram as diferenças entre ciclo de vida do projeto (Pesquisa-Design-Código-Teste) e processos de gerenciamento de projetos (I=Iniciação;P=Planejamento;Ex=Execução;M&C=Monitoramento e Controle;En=Encerramento).

Na figura 1 abaixo o ciclo de vida de um pequeno projeto possui um unico grupo de processos de gerenciamento de projetos.

FIGURA 1 Ciclo de Vida de um Pequeno Projeto

Na figura 2 abaixo o ciclo de vida de um grande projeto apresenta um grupo de gerenciamento de processos para cada fase do ciclo de vida de um projeto.

FIGURA 2 Ciclo de Vida de um Grande Projeto

Precisa ter cuidado com os dois conceitos pois ciclo de vida de um projeto e processos de gerenciamento de projetos são conceitos distintos.

PMP : Dicas para o Exame

2010-12-26T05:46:00.000-08:00

Percentual das Questões na Prova de 200 Questões

Iniciação = 11 %
Planejamento = 23%
Execução = 27%
Monitoramento e Controle = 9%
Responsabilidader profissional e social = 9%

PMSurvey

2010-11-28T12:10:00.000-08:00

http://www.pmsurvey.org/

No website acima você encontrará os resultados do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, uma iniciativa conjunta de diversos chapters do PMI - Project Management Institute, realizada anualmente, desde 2003.

Acessando a base de dados, você terá acesso a uma ferramenta exclusiva onde poderá fazer o download dos relatórios ou ainda a criação de filtros, que possibilitarão uma infinidade de segmentações interessantes, as quais poderão fornecer informações preciosas para sua análise.

Vale ressaltar que este é um trabalho voluntário que envolve dezenas de profissionais que tem como seu principal objetivo, contribuir para o desenvolvimento da comunidade mundial de gerenciamento de projetos.

Você precisa se cadastrar no website. Receberá um e-mail de confirmação e ai sim poderá ter acesso aos dados. A tela abaixo ilustra as opções disponíveis de relatório.
Imperdível.

Diferença entre Requisito e Escopo

2010-10-30T16:24:00.000-07:00

Por Farhad Abdollahyan

Requisito, segundo o glossário do Guia PMBOK®, é "uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou possuída por um sistema, produto, serviço, resultado ou componente para satisfazer um contrato, uma norma, uma especificação ou outros documentos impostos formalmente. Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas."

Enquanto uma entrega, segundo a mesma fonte, é "qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivos e verificáveis que devem ser produzidos para terminar um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega externa, que é uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto."

Em outras palavras, o requisito, que vem da expectativa, desejo ou necessidade, é a demanda enquanto a entrega que é definido através do escopo, seria a oferta do projeto.

REQUISITO é aquilo que a ENTREGA deve ter ou deve ser.

Por exemplo, se o objetivo do projeto é construir um edifício e levantamos seus requisitos, alguns desses requisitos podem ser:

(1) O piso da área comum deve apresentar característica antiderrapante, ser impermeável, de fácil lavagem e sanitização.

(2) Esse piso deve ser resistente a choques, atritos e ao ataque de agentes químicos (ácidos, álcalis, etc.), quando se fizer necessário.

(3) Deve ser durável - mais de 15 anos fora manutenção corretiva por acidentes.

(4) O custo da área comum do prédio não deve ser maior que X."

O arquiteto e orçamentista do projeto irão analisar várias formas de desenhar, orçar e planejar o escopo desta área comum.

As opções que foram considerados para o piso foram:

A - Piso frio jato de areia.

B - Piso em ladrilhos de azulejos.

C - Piso em pedras Pórfido.

D - Piso em marmore ou granito.

A opção A embora aderente aos requisitos de antiderrapagem, impermeabilidade, lavagem e sanitização, não é aderente ao requisito de estética e imagem. A opção B não é durável. A opção D é caro demais.

O arquiteto definiu o escopo na base da opção C e justificou com seguintes observações: Características técnicas:Possui boas condições à impermeabilidade, durabilidade e resistência. PEI 5. Benefícios ao cliente: Facilidade de limpeza, durabilidade, resistência e beleza no acabamento. Cuidados com o produto: Não utilizar produtos abrasivos para limpeza

O escopo do produto e consequentemente a composição do custo é defindo como sendo:

* Piso Porfido Chiara 44x44cm Cx.2m² .

* Embalagem: Caixa de papelão. Cor: Chiara Tamanhos e Medidas: 44x44cm

* Peso unitário (Kg): 15,900 . Composição: Cerâmica

* Custo orçado: R$ 19,40 (cotação Casa & Construção)

Encerramento do curso GP

2010-10-29T14:18:00.000-07:00

PMO Maturity Cube

2010-10-24T02:33:00.000-07:00

Excelente o artigo PMO Maturity Cube , um modelo de avaliação de maturidade exclusivo para escritório de projetos escrito por Américo Pinto, Marcelo Cota e Ginger Levin.

Segundo os autores citados, o grau de maturidade de um PMO é resultado de quanto ele é capaz de gerar de valor para seus clientes e para a organização como um todo.

A questão de maturidade de um escritório de projetos é relevante pois diferente de um departamento convencional na organização , o PMO terá que mostrar o seu valor, por ser novo e desconhecido. A chave para construção deste modelo é considerar que um PMO com abordagem operacional não necessariamente precisa ter uma abordagem estratégica. Ou seja , o PMO operacional pode ser maduro sem ser estratégico.Pode-se assim ter PMOs operacionais maduros e PMOs estratégicos imaturos. Sacou ?

O modelo proposto pelos autores utiliza os 27 funções mais comuns de PMOs apresentados por Hobbes e Aubry, 2007. Cada uma destas funções foram analisadas quanto aos diferentes estágios de sofisticação que determinam seu grau de maturidade.

O PMO Maturity Cube, ilustrado acima, é o modelo criado pelos autores para avaliar a maturidade de PMOs. As três dimensões que formam o cubo são a Amplitude (Corporativa, Departamental ou Programa-Projeto), a abordagem (Estratégica, Tática ou Operacional) e o nível de maturidade (Básico, Intermediário ou Avançado). Por meio de questionário específico para cada amplitude do PMO, o modelo identifica quais serviços são oferecidos sob cada diferente abordagem e com que sofisticação são executados.

Maiores detalhes em

http://www.pmomaturitycube.org/

GP - SEGUNDA TURMA

2010-09-13T17:35:00.000-07:00

Traditional Project Management vs Scrum

2010-08-22T04:03:00.000-07:00

By Frank Rios

Traditional IT project managers have struggled to use the PMI methodology when it comes to software development for decades. Using the traditional project management methodology for software development is similar to trying to put a square peg into a round hole; you can force it, but it just does not fit as well as it should.

Over the past several years, the Agile methodology has really started to gain momentum. This is in large part due to the popularity of Scrum, even though Agile has been around for nearly two decades. Scrum is one of several frameworks that fall under the Agile umbrella. Some of the others include Extreme Programming (XP), Rational Unified Process (RUP), and Design for Six Sigma.

Control Theory

There are generally two different types of control theory. The first is the defined (or theoretical) process. This is what traditional project management follows; it’s all about command and control. There are lots and lots of planning. You plan what you expect to happen, then enforce the plan; sometimes regardless of the conditions. Finally, this process makes use of change control. You will often find a change control board that oversees any change requests.

Scrum, on the other hand, employs what is known as the empirical process. In this process, you learn as you proceed. Instead of planning everything up front and planning on how to handle change, the empirical process states to “plan for change.” As a matter of fact, the empirical process embraces change through inspection and adaption; two of the three pillars that uphold every implementation of empirical process control.

The Three Pillars

Traditional project management for years has followed the “iron triangle”; time, cost, and quality. These are still the three pillars every project manager must juggle. In an ideal world, projects would be delivered on time, under budget, and be of the utmost quality. In reality, this rarely happens. For software development projects, obtaining all three never happens.

A ScrumMaster also follows three pillars. Their pillars are transparency, inspection, and adaption. Transparency involves open communication with all members of the Scrum project team, and the ScrumMaster proudly displays their team’s burn-down charts where everyone can see. They also review how well they did at during their sprint during what is known as a Sprint Review. Finally, adaption involves making changes and improvements to tasks that can be improved.

Beginning the Transition

For many companies trying to make the transition to Agile, the first thing they must understand is that a good project manager will not necessarily make a good ScrumMaster. They are not directly interchangeable. Contrary to some thought, a good ScrumMaster does not have to have Project Management experience.

As a matter of practice, the best ScrumMaster’s are generally very technical. Former SME’s and technical leads make for a great ScrumMaster. This is because they can better empathize with developers, they understand the big difference between level of effort (LOE) and duration, and they can better help prioritize features along with the Product Owner.

Know Your Role

There are three primary roles in Scrum: the ScrumMaster, the Product Owner, and the Team. Oftentimes, you’ll hear people being referred to as “chickens” or “pigs”. People who make up any of the three primary roles are referred to as “pigs”, while everyone else is referred to as “chickens”. A “pig” is someone who is committed to the project, whereas a “chicken” is someone who simply involved.

The origin of these terms comes from the following story:

“A chicken and a pig are together when the chicken says, “Let’s start a restaurant!” The pig thinks it over and says, “What would we call this restaurant?” The chicken says, “Ham n’ Eggs!” The pig says, “No thanks, I’d be committed, but you’d only be involved!”

ScrumMaster

The ScrumMaster’s primary job is to adhere to Scrum values, practices and rules. They are an advocate for Scrum and help it get accepted and adopted throughout the organization. They also act as the figurative “shield”. The ScrumMaster protects the Team from outside political noise and ensures nobody goes directly to any team member without following the proper chain-of-command. This allows the team to remain focused on the job at hand, and if any issue is a priority, the ScrumMaster and Product Owner will discuss it and prioritize it within the Product Backlog as appropriate.

Product Owner

The Product Owner’s primary responsibility is to manage the Product Backlog. The Product Owner is a single person, not a committee. The collection of stakeholders can influence the Product Owner, but the Product Owner has the final say. The Product Owner sets the priority of each feature/request. For new Product Owners, the ScrumMaster will work closely to teach him or her how to do their job.

The Team

The Team is responsible for turning items on the Product Backlog into potentially shippable functionality every Sprint. The Scrum Team is cross-functional. In other words, they consist of people with one or more specialties; including, but not limited to quality control, development, data base design, business analysis. The team is self-organizing and self-managing. As such, everyone has the same title: Scrum Team Member.

The team size should be around seven (7) people, plus or minus 2. This size does not include the ScrumMaster and Product Owner (unless they are pigs who work on tasks included in the Sprint Backlog).

Transition Hurdles

Agile Methodology does not conform to PMI Methodology. This is absolutely the largest hurdle to overcome and where the internal conflict of project managers occurs; even more so for seasoned PMP’s. To successfully complete the transition, the department must choose one or the other when it comes to Software Development. Failure to conform to the Agile principles will lead to a failed transition.

Dual Role or Two Different Resources

Any transition to Agile is in-and-of-itself a project. Therefore, a Project Manager should be chosen to lead this transition. Also, the ScrumMaster’s lifecycle is revolved around software development; which is only a subset of the entire project lifecycle.

As any Project Manager is aware, being a Project Manager is a full-time job. Being a ScrumMaster is also a full-time job. The big question is can a single resource successfully perform both roles? The answer, like so many requirements developers are given is, “it depends.” Some companies will try to fill both of these positions with a single resource due to budget constraints or other reasons. This is a perfectly acceptable reason, but not necessarily the best one. A Project Manager who is a Certified ScrumMaster can perform this dual role, but this is discouraged.
Deprogramming Project Managers

Traditional plan-driven project managers must be deprogrammed before one they can become a successful agile project manager. President Eisenhower said it best when he said, “Planning is essential, plans are useless.” That phrase sums up the biggest difference between Agile and PMI. Success is no longer measured by how well the triple-constraints are balanced; it is only measured by the Customer. Project scope is no longer the driver; scope is driven by time and budget. No longer is success measured by the completion of tasks and phase-gate reviews it is measured by the delivery of features and functions. Finally, learn to embrace change; love it, live for it.

Working Together

The Project Manager and ScrumMaster must be treated as peers if the project is to be successful. The Project Manager is in charge of the entire project, whereas the ScrumMaster is in charge of the software development portion of the project. It is very important that Management respect the difference.

During the actual software development, the project manager must let the ScrumMaster run Scrum using the Agile methodology, not the PMI methodology. As a Project Manager, the tricky part is “letting go” and trusting the ScrumMaster. This portion of the EXECUTE process group must be considered a “black box”. The Project Manager is now considered a “chicken”; he or she can listen in, but carries no weight.

Becoming Truly Agile

Many companies feel they are Agile simply because they are doing iterative software development. However, doing Waterfall in an iterative fashion is definitely not Agile. Agile is much more than iterative development and rapid releases. The traditional PMI way of thinking cannot be the guide while implementing Agile; it will become an impediment. It is a whole new way of thinking; a whole new philosophy. To become truly agile, the entire IT department must go through a paradigm shift.

GP - PRIMEIRA TURMA

2010-08-17T07:45:00.000-07:00

CURSO GP - CNPQ@UFRN@SEBRAE-RN

Qual traseiro chutar ?

2010-06-27T10:25:00.000-07:00

Por Floriano Serra

Nos Estados Unidos, o leite já foi derramado - ou melhor, o petróleo.

Até o momento em que escrevo este artigo (junho de 2010) ainda não foi encontrada uma maneira de impedir o vazamento de óleo iniciado em abril e a catástrofe continua no Golfo do México, provocando o maior desastre ambiental da história daquele país. Muitos meses (talvez anos) se passarão antes do mundo se refazer dos prejuízos e eliminar as seqüelas para o meio ambiente e os seres humanos - a exceção das vidas perdidas. A respeito dos culpados, o presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, em entrevista à NBC, disse recentemente que está tentando descobrir “o traseiro de quem vai chutar...”

O que essa introdução tem a ver com o mundo corporativo? Tudo, se usarmos o poder da analogia.

Em grande parte das empresas há “petróleo” vazando todos os dias: gastos descontrolados ou desnecessários, cronogramas atrasados, contas não pagas ou não recebidas, turn-over altíssimo, elevado número de faltas, atrasos, licenças e saídas antecipadas de pessoal, conflitos por disputas de poder, reuniões longas e inúteis, perda de participação da empresa no mercado, falta de sintonia entre produção e vendas (há demanda, mas não há produtos ou há produtos estocados que não conseguem ser vendidos), devolução de produtos, diminuição crescente dos lucros, prejuízos acumulados – são os mais relevantes. E que, tal qual o outro, se não forem rápida e corretamente corrigidos, provocarão prejuízos inestimáveis e deixarão seqüelas por muito tempo.

O vazamento do óleo no oceano é um problema visível, o que nem sempre acontece com os “vazamentos” corporativos. E como estes podem ser evitados ou descobertos antes que se tornem um problema?

Esses acontecimentos – incluindo a explosão da plataforma, bem como os sucessivos recalls da indústria automobilística – me fazem pensar: cadê o Controle de Qualidade? Cadê os Selos de Garantia? Cadê as Boas Normas de Fabricação? Cadê o acompanhamento das supervisões (com check-lists, follow-ups e outros instrumentos que permitem a checagem do correto cumprimento das etapas do trabalho)? E finalmente: cadê as lideranças?

Sei que acidentes acontecem e problemas existem para serem vencidos – frases que costumam ser ditas mais como desculpas do que como constatações – mas, dentre outras funções, as lideranças existem para motivar e orientar os funcionários a produzirem com o máximo de acerto e o mínimo de erro – de preferência nenhum.

Acontece que motivar e orientar significa saber relacionar-se e comunicar-se adequadamente com seus colaboradores, e é aqui que o “óleo” costuma começar a vazar. São os pontos comportamentais mais vulneráveis numa empresa.

É evidente que chutar traseiros não é a melhor forma de corrigir problemas – não se deve levar muito a sério as figuras de retórica usadas pelos políticos. No mundo corporativo, essa expressão pode significar demissão, suspensão ou apenas advertência. Mesmo assim, esse tripé pode e deve ser evitado.

Em qualquer área da atividade humana em que problemas possam ocorrer, o melhor a fazer ainda é usar a velha e boa prevenção. Só que isso requer interesse, tempo e competência. O líder que passa a maior parte do seu expediente fazendo política, enviando e recebendo e-mails, trocando amenidades ao telefone ou debruçado sobre sua mesa de trabalho elaborando relatórios que ninguém vai levar a sério ou “bolando” projetos que jamais serão implantados porque inviáveis, não terá tempo nem estará interessado em descobrir “vazamentos”. Só por essa postura já poderá ser questionada sua competência como gestor.

A confortável poltrona onde geralmente os lideres se sentam, deveria ser o lugar menos ocupado numa empresa. Ela deveria servir apenas para abrir e encerrar o expediente com os necessários despachos e assinaturas. Para o restante do tempo, vale o “pernas pra que te quero”. Delegar não significa omitir-se. Confiar não significa abrir mão do acompanhamento. A responsabilidade final sempre será do líder.

Ver de perto o que está sendo feito – não com sentido policialesco, mas com a firme disposição de estimular, de tirar dúvidas, de mostrar ao colaborador que está lado a lado jogando no mesmo time e pronto para compartilhar responsabilidades – este é o perfil do líder que evita “vazamentos de óleo”.

Se não for esse o perfil das lideranças numa empresa e se ela decidir apurar ou corrigir seus “vazamentos” – haja “traseiros”!

Floriano Serra é psicólogo, palestrante e facilitador de seminários comportamentais.

Prova de Gestão de Projetos

2010-06-26T09:57:00.000-07:00

Questões Objetivas - 25

1.Qual dos itens a seguir não é um atributo de projeto ?

1. Data de inicio definida

2. Não ter data de término definida

3. Criação de um produto,serviços ou resultados

4. Requer recursos

2.O ciclo de vida do projeto é composto por qual dos itens ?

1. Fases

2. Marcos

3. Estimativas

4. Atividades

3.Os membros da equipe de projetos tem mais probabilidade de trabalhar em tempo integral em um projeto em qual das estruturas

1. Funcional

2. Matriz Fraca

3. Matriz Forte

4. Por Projetos

4.Quais dos processos a seguir esta ocorrendo na ordem correta

1. Definição de atividades,planejamento de escopo,estimativa de duração das atividades,ordenamento das atividades

2. Definição de atividades,estimativa de duração das atividades,ordenamento das atividades planejamento de escopo

3. Definição de atividades,planejamento de escopo,estimativa de duração das atividades,definição do escopo

4. Planejamento do escopo,definição do escopo, definição das atividades,ordenamento das atividades

5.Quais dos processos a seguir ocorre no processo de encerramento ?

1. Definição das atividades

2. Orçamentação de custos

3. Planejamento da qualidade

4. Encerramento dos contratos

6.Dos itens abaixo qual a declaração de escopo não fornece

1. Justificativa do projeto

2. Produto do projeto

3. Autoridade do gerente de projeto

4. Objetivo do projeto

7.Projetos são:

1. Recorrentes

2. Acabam em algum momento no tempo

3. São elaborados progressivamente

4. 2 e 3

8.Os processos de gerenciamento de projetos são:

1. Inicialização;planejamento;execução;mudança e encerramento

2. Inicialização;planejamento;execução;controle e encerramento

3. Inicialização;planejamento;plano;mudança e encerramento

4. Inicialização;controle;execução;mudança e encerramento

9.Portfólio de Projetos é:

1. Um grupo de programas

2. Conjunto de projetos e ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento

3. Conjunto de normas relacionadas a projetos

4. 2 e 3

10.Quem define a prioridade das atividades de um projeto é

1. O portfólio de projetos

2. O Gerente de projeto

3. O Patrocinador do projeto

4. O Facilitador do projeto

11.Os recursos são definidos

1. Antes da definição das atividades

2. Depois da definição das atividades

3. Antes da definição dos inter-relacionamentos

4. 1 e 2

12.Programa é:

1. Um grupo de projetos relacionados

2. Equivalente a portfólio de projetos

3. Mesmo que projeto

4. 1 e 2

13.Fator que evidencia o fracasso dos projetos

1. Custos e Prazos excedentes

2. Não atendimento das necessidades do negócio

3. Resultados obtidos dentro do prazo

4. 1 e 2

14.O Escritório de Gestão de Projetos

1. Pode variar de organização para organização

2. Apoia o gerente de projeto

3. Onde estão alocados os gerentes de projeto

4. 1 e 2

15.O patrocinador de um projeto

1. Tenta assegurar os recursos necessários para o projeto

2. Avalia a aderência estratégica do projeto

3. É o gerente de projeto

4. 1 e 2

16.O escopo

1. Define a estrutura analítica de projeto

2. Trata do que esta incluído no projeto

3. Igual ao cronograma do projeto

4. 1 e 2

17.A Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

1. Subdivide o projeto em atividades de acordo com o projeto

2. É a base para o detalhamento do projeto

3. É uma estrutura gráfica hierárquica

4. Todas as alternativas estão certas

18.O Planejamento Estratégico

1. Define os Objetivos Estratégicos

2. Define Indicadores e Metas

3. Define Ações que normalmente se relacionam a Projetos

4. Todas as alternativas estão certas

19.O facilitador de projeto é:

1. Quem auxilia o gerente de projeto

2. Substitui o gerente de projeto na sua ausência

3. Equivale ao patrocinador do projeto

4. 1 e 2

20.A autoridade do gerente de projeto em uma estrutura funcional é:

1. Pouca ou nenhuma

2. Muita

3. Não se pode saber

4. 1 e 2

21.A influencia das partes interessadas no projeto

1. Aumenta com o andamento do projeto

2. Diminue com o andamento do projeto

3. Permanece constante com o andamento do projeto

4. 1 e 3

22.Caminho Crítico

1. Caminho com menor folga de tempo

2. Caminho com maior folga de tempo

3. Determina a duração do projeto

4. 1 e 3

23.Marcos ou entregas são

1. Eventos que marcam a duração das atividades

2. Eventos que marcam a execução de um grupo de atividade

3. Podem estar atreladas a desembolso em boa parte dos projetos

4. 2 e 3

24.Atividades resumo são o mesmo que:

1. Pacotes de trabalho

2. Atividades mestre

3. Atividades sigma

4. NDA

25.O plano de projeto é:

1. Principal produto do planejamento do projeto

2. Principal produto da execução do projeto

3. Principal produto da fase de inicialização do projeto

4. NDA

RESPOSTAS
1-2 ; 2-1; 3-4; 4-4; 5-4; 6-3; 7-4; 8-2; 9-2; 10-2; 11-2;12-1; 13-4 ; 14-4; 15-4; 16-4; 17-4; 18-4 19-4; 20-1; 21-2; 22-4; 23-4; 24-1; 25-1

Questionário sobre Gestão de Projetos - 03

2010-06-23T01:49:00.000-07:00

Questionário sobre Gestão de Projetos - 03

1 - Dentre as áreas de conhecimento do PMBOK destaca-se o Gerenciamento da Integração. Esta área inclui os processos e atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de gerenciamento de projetos. Os seguintes pontos fazem parte do Gerenciamento da Integração, exceto:

a) Controle integrado de mudanças através da revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação e controle nas entregas e ativos dos processos.

b) Desenvolvimento do termo de abertura do projeto promovendo o encerramento formal do projeto ou de uma de suas fases.

c) Documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento de projeto são ações do desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto.

d) Realizar o Controle integrado de mudanças - revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação e controle nas entregas e ativos dos processos.

e) Todas as afirmativas acima.

2 – A preocupação com a criação da EAP e de um plano de gerenciamento de escopo, a declaração detalhada do que está e do que não está incluído no projeto, a subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, o controle de mudanças no projeto, entre outras, são ações que fazem parte do:

a) Gerenciamento de Custos

b) Gerenciamento da Integração

c) Gerenciamento do Escopo

d) Gerenciamento da Qualidade

e) Gerenciamento do Tempo

3 – Leia as afimações I, II e III e assinale a alternativa que apresenta a seqüencia correta:

I. Estimar o custo dos recursos para as atividades do projeto, determinar uma linha de base de custos e controlar mudanças no orçamento. Objetivo: terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

II. Identificar padrões de qualidade, garantir emprego de todos os processos necessários para atender os requisitos, monitorar resultados. Objetivo: satisfação do cliente, valorização da gerência e melhoria contínua.

III. Determinar necessidades de informação das partes envolvidas com o projeto; Informações no tempo adequado, informações sobre desempenho, etc.

a) Gerenciamento de Custos, Gerenciamento de Qualidade e Gerenciamento das Comunicações.

b) Gerenciamento de Custos, Gerenciamento do Escopo e Gerenciamento das Comunicações.

c) Gerenciamento das Comunicações, Gerenciamento da Qualidade e Gerenciamento de RH.

d) Gerenciamento de RH, Gerenciamento das Comunicações e Gerenciamento de Custos.

e) Nenhuma das alternativas anteriores

4 – Sobre a área de conhecimento do PMBOK, Gerenciamento de RH, é incorreto afirmar:

a) A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe de projeto.

b) O desenvolvimento do plano de RH inclui a obtenção dos recursos humanos necessários ao projeto e uso de equipes virtuais.

c) A gerencia da equipe de projeto trata o acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, feedback e mudanças para promover melhorias.

d) O gerenciamento de conflitos resulta em maior produtividade e relações de trabalho positivas. É parte importante do gerenciamento de equipe.

e) Todas as afirmativas anteriores

5 – Considere os itens listados abaixo:

I. Podem ter efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto.

II. Compra ou aquisição de produtos , serviços ou resultados necessários de fora da equipe de projeto para realizar o trabalho.

III. Administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (comprador) que esta adquirindo o projeto da organização executora (fornecedor) e a admnistração das obriações contratuais.

IV. A geração de uma matriz de probabilidade e impacto é uma saída importante do processo.

Marque a alternativa que apresenta as características relacionadas ao gerenciamento de riscos:

a) I, III e IV

b) I e IV

c) III e IV

d) Todas

e) I e III

6 – Definição das atividades, sequenciamento de atividades, estimativas de duração de atividades, criação do cronograma e controle do cronograma. Os processos citados fazem parte da:

a) Gerência de Escopo

b) Gerência de Qualidade

c) Gerência de Riscos

d) Gerência do Tempo

e) Gerência do Custo

7 – Nos Processos de Gerenciamento da Integração, a criação do Plano de Gerenciamento do Projeto pertence a qual fase do Gerenciamento de Projetos?

a) Execução

b) Planejamento

c) Controle

d) Encerramento

e) Monitoração

8 – São ferramentas utilizadas nos processos do Gerenciamento de Aquisições, exceto:

a) Inspeções e auditorias

b) Tipos de Contratos

c) Pesquisa na internet

d) Técnicas de coleta e apresentação de dados

e) Nenhuma das Alternativas Anteriores

9 – Em qual processo do Gerenciamento da Integração, os sistemas de informações de gerenciamento de projetos podem ser utilizados como ferramentas?

a) Desenvolvimento do termo de abertura do projeto

b) Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto

c) Orientação e gerência da execução do projeto

d) Encerramento do projeto ou a fase

e) Abertura do Projeto

10 – Dentre as ferramentas listadas abaixo, marque a que corresponde a uma das ferramentas usadas no gerenciamento de escopo:

a) Entrevistas

b) Rede de relacionamentos

c) Negociação

d) Contratação

e) Encerramento

11 – Os processos do Gerenciamento da Integração garantem que os diversos elementos do projeto estejam apropriadamente coordenados. Qual ferramenta de apoio ao processo é usada no controle integrado de mudanças?

a) Reunião de controle de mudanças

b) Análise de Produto

c) Método do Caminho Crítico

d) Gráficos de Controle

e) Diagrama de Pareto

12 – A análise SWOT, As técnicas de Avaliação de Propostas e os Métodos de Previsão são utilizados nas seguintes área de conhecimento, respectivamente:

a) Gerenciamento de RH, Gerenciamento da Qualidade e Gerenciamento das Comunicações.

b) Gerenciamento de Riscos, Gerenciamento de Aquisições e Gerenciamento das Comunicações.

c) Gerenciamento dos Custos, Gerenciamento da Integração e Gerenciamento de RH.

d) Gerenciamento do Escopo, Gerenciamento de Aquisições e Gerenciamento do Tempo.

e) Nenhuma das alternativas abaixo

13 – Uma das ferramentas utilizadas no Gerenciamento de Aquisições são os tipos de contratos. O tipo de contrato usado e os termos e condições específicos do contrato definem o grau de risco assumido pelo comprador e fornecedor. Sobre as categorias de contrato é correto afirmar:

a) Contrato de preço fixo - Envolve um preço total fixo para um produto ou serviço bem definido. Pode incluir incentivo vinculado a meta de atendimento do cronograma.

b) Contrato de preço global - Envolve um preço total fixo para um produto ou serviço bem definido. Pode incluir incentivo vinculado a meta de atendimento do cronograma.

c) Contrato de custos reembolsáveis - Esta categoria envolve o reembolso para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor.

d) Contrato por tempo e material - Tipo híbrido que contempla aspectos do contrato de preço fixo e do contrato por reembolso.

e) Todas

14 - Quais dos processos a seguir esta ocorrendo na ordem correta

a) Definição de atividades,planejamento de escopo,estimativa de duração das atividades,ordenamento das atividades

b) Definição de atividades,estimativa de duração das atividades,ordenamento das atividades planejamento de escopo

c) Definição de atividades,planejamento de escopo,estimativa de duração das atividades,definição do escopo

d) Planejamento do escopo,definição do escopo, definição das atividades,ordenamento das atividades

e) Planejamento do escopo,encerramento do escopo, definição das atividades,ordenamento das atividades

15 - Quais dos processos a seguir ocorre no processo de encerramento?

a) Definição das atividades

b) Orçamentação de custos

c) Planejamento da qualidade

d) Encerramento dos contratos

e) Nenhum destes.

16 - Dos itens abaixo qual a declaração de escopo não fornece

a) Justificativa do projeto

b) Produto do projeto

c). Autoridade do gerente de projeto

d) Objetivo do projeto

e) Todos.

17 - Os processos de gerenciamento de projetos são:

a) Inicialização;planejamento;execução;mudança e encerramento

b) Inicialização;planejamento;execução;controle e encerramento

c) Inicialização;planejamento;plano;mudança e encerramento

d) Inicialização;controle;execução;mudança e encerramento

e) Nenhuma das alternativas

18 - Os recursos são definidos

a) Antes da definição das atividades

b) Depois da definição das atividades

c) Antes da definição dos inter-relacionamentos

d) a e b

e) Nenhuma das alternativas

19 - Programa é:

a) Um grupo de projetos relacionados

b) Equivalente a portfólio de projetos

c) Mesmo que projeto

d) a e b

e) Nenhuma das alternativas

20 - O PMBOK é composto de nove áreas do conhecimento, das quais, encontramos 44 processos distribuídos em grupos: Iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Elimine um processo que não faça parte do conhecimento referente gerenciamento de tempo do projeto.

a) Definição e sequência da atividade.

b) Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto.

c)Estimativa de recursos e duração da atividade.

d) Desenvolvimento do cronograma.

e) Controle do cronograma.

Diagrama de Pareto

2010-06-23T01:14:00.000-07:00

Diagrama de Pareto, ou diagrama ABC,80-20,70-30, é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É uma das sete ferramentas da qualidade.

O diagrama criado pelo economista italiano Vilfredo Pareto, no século XIX, é uma das sete ferramentas básicas da qualidade e constitui-se num gráfico que é utilizado identificar quais os itens, ou causas de perdas que devem ser sanadas, são responsáveis pela maioria das perdas.

O diagrama de Pareto, que teve importantes contribuições de Juran (um dos importantes teóricos do gerenciamento de qualidade), baseia-se no princípio de que a maioria das perdas tem poucas causas.

Através do Diagrama, que pode ser aplicado seguindo-se cinco passos básicos, é possível ter uma idéia clara da relação entre causas e problemas a fim de priorizar a ação que trará melhor resultado. As etapas são as seguintes:

1. Determine o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda você quer investigar;

2. Defina o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados serão classificados;

3. Em uma tabela, ou folha de verificação, organize os dados com as categorias do aspecto que você definiu;

4. Faça os cálculos de freqüência e agrupe as categorias que ocorrem com baixa freqüência sob a denominação “outros”, calculando também o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado;

5. Trace o diagrama.

O Diagrama de Pareto tem como objetivo identificar quais causas devem ser “atacadas” primeiro ou que surtirão melhores resultados, no entanto, devem ser verificadas diversas classificações até a construção do diagrama final e problemas ou causas muito complexas devem ser estratificadas a fim de garantir a eficácia do método.

Brainstorming

2010-06-22T13:57:00.000-07:00

Brainstorming é uma técnica de trabalho em grupo que estimula a criatividade, muito útil para a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, permitem a identificação de causas e efeitos e, eventualmente, até a solução parcial ou total de um problema.

De autoria de Alex Osborn, é uma técnica muito utilizada nos Estados Unidos da América, principalmente em áreas de relações humanas, publicidade e propaganda e naturalmente pode ser utilizada em projetos.

Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas - de duas até dez pessoas - se reunam e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim idéias inovadoras que levem o projeto adiante.

É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a "tempestade de idéias" que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões. Nenhuma idéia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as idéias são ouvidas e trazidas até o processo de brainwrite, que constitui-se na compilação ou anotação de todas as idéias ocorridas no processo de brainstorming, em uma reunião com alguns participantes da sessão de brainstorming, e assim evoluindo as idéias até a chegada da solução efetiva.

Quando se necessita de respostas rápidas a questões relativamente simples, o brainstorming é uma das técnicas mais populares e eficazes. Esta técnica vem sendo difundida e inserida ainda em diversas outras áreas, tais como educação, negócios, informática, Internet e outras situações mais técnicas.

Hoje, o Brainstorming tornou-se uma ferramenta que auxilia as equipes a liberarem a imaginação, a gerarem idéias, trazendo benefícios significativos para o negócio. Pode ser aplicado em qualquer setor, tal como marketing, engenharia, projetos ou qualquer outro onde se possa aplicar a atividade criativa. Pode também ser utilizado em qualquer tipo de organização e em qualquer projeto.

fonte : WIKIPEDIA

Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa

2010-06-22T13:44:00.000-07:00

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos . Foi originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.

Este diagrama também é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:

Método

Matéria-prima

Mão-de-obra

Máquinas

Medição

Meio ambiente

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potênciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética(melhor visualização).

O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica.

Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.

Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial.

fonte : WIKIPEDIA

Organograma

2010-06-22T13:34:00.000-07:00

Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Organogramas clássicos são verticais.Existem outras formas de organograma mas a vertical ainda prevalece.

Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856.

Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre as unidades funcionais.

Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produção, Gerência Administrativa, Diretoria Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um responsável, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido.

Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a autoridade e a abrangência da atividade.
Um organograma de projeto é uma representação gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas. Ele pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo das necessidades do projeto. Uma Estrutura Organizacional do Projeto (OBS – Organizational Breakdown Structure) é um tipo específico de organograma que mostra quais unidades organizacionais serão responsáveis por quais itens de trabalho.

fonte : WIKIPEDIA

Processos das areas de conhecimento

2010-06-21T18:56:00.000-07:00

Gerenciamento da Integração – processos que garantem que os diversos elementos do projeto estão apropriadamente coordenados. Consiste do desenvolvimento do plano de projeto, execução do plano e controle de mudanças.

Gerenciamento de Escopo – processos necessários para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso. Consiste da iniciação do projeto, planejamento de escopo, definição de escopo, verificação de escopo e controle de mudança do escopo.

Gerenciamento do Tempo – processos que garantem que o projeto seja concluído no tempo correto. Consiste de definição das atividades, sequenciamento de atividades, estimativas de duração de atividades, criação do cronograma e controle do cronograma.

Gerenciamento de Custo – processos necessários para garantir que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Consiste de planejamento de recursos, estimativa de custos, definição de orçamento e controle de custos.

Gerenciamento da Qualidade – processos necessários para que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. Consiste no planejamento, asseguramento e controle da qualidade.

Gerenciamento de Recursos Humanos – processos para garantir o uso mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto. Consiste de planejamento organizacional, e formação e desenvolvimento da equipe.

Gerenciamento de Comunicações – processos necessários para que a informação do projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada da forma correta. Consiste de planejamento da comunicação, distribuição da informação, relatórios de desempenho e fechamento administrativo.

Gerenciamento de Risco – processos que identificam, analisam e respondem aos riscos do projeto. Consiste de identificação de riscos, quantificação e qualificação de riscos e desenvolvimento e controle da resposta aos riscos.

Gerenciamento de Aquisições – processos necessários para a aquisição de bens e serviços de terceiros. Consiste de planejamento de aquisições, planejamento de solicitações, seleção dos fornecedores, administração de contratos e fechamento de contratos.

Compressão do Cronograma

2010-06-21T18:48:00.001-07:00

A compressão do cronograma reduz o cronograma do projeto sem mudar o escopo do projeto para atender restrições, datas impostas do cronograma e outros objetivos do cronograma. As técnicas de compressão do cronograma incluem:

Compressão. A técnica de compressão do cronograma na qual são analisadas as compensações entre custo e cronograma para determinar como se obtém o máximo de compressão para o menor custo incremental. A compressão nem sempre produz uma alternativa viável e pode resultar em aumento de custo.

Paralelismo. Uma técnica de compressão do cronograma na qual as fases ou atividades, que normalmente seriam feitas em seqüência, são realizadas em paralelo.

Introdução ao Gerenciamento de Projetos

2010-06-21T06:50:00.000-07:00

Texto da Fundação Vanzolini adaptado por Manoel Veras.

Pode-se definir gerenciamento de projetos como um conjunto de técnicas e práticas para administrar atividades não rotineiras, com objetivos bem estabelecidos, tendo início, meio e fim. A diferença entre a administração por projetos e a administração tradicional das empresas está no fato de que a administração tradicional realiza a administração das funções rotineiras, estabelecidas para cumprir os objetivos. Por exemplo: Em uma padaria, existem as funções comprar, amassar o pão, assar o pão, atender os clientes, efetuar a venda, receber o pagamento, entre outras. A sua administração se baseia no controle do cumprimento das funções; caso alguém não esteja trabalhando bem, pode ser advertido e, no dia seguinte, melhorar o seu desempenho, podendo se aperfeiçoar na função.

Se a padaria não estivesse montada e funcionando, a sua montagem poderia ser realizada com a prática de gerenciamento de projetos, definindo-se um projeto que se iniciaria com a verificação do mercado, localização do ponto, projeto da loja, projeto da área industrial, projeto da construção, contratação da empreiteira e a construção propriamente dita. Observe que foram listadas apenas algumas atividades e seriam necessárias muitas outras, até se chegar à última atividade, que seria a inauguração, caracterizando o fim do projeto. Essas atividades seriam realizadas uma única vez, assim, o que não foi feito adequadamente será perdido, não havendo uma próxima vez, com nova oportunidade para melhorar, neste projeto. Daí a necessidade de se planejar cuidadosamente cada ação.

Concluí-se, então, que administrar um projeto é administrar a sua realização, e todas as atividades que o compõem. Assim, enquanto a administração tradicional administra funções, a de projetos administra atividades não rotineiras. Uma organização tradicional pode também administrar projetos e é comum as empresas terem projetos a serem realizados. O problema para realizá-los é que ela está preparada para administrar funções rotineiras e os projetos se constituem em atividades não rotineiras, fugindo dos hábitos e rotinas normais. Como as empresas são avaliadas, no seu desempenho, por índices que mostram o cumprimento das funções, qualquer coisa que atrapalhe sua rotina será deixada para depois e, assim, os projetos não saem da intenção. Isso acontece, apesar de todos na empresa concordarem que os projetos são de suma importância para a mesma.

Outro problema de uma organização funcional é a perda da visão do conjunto dos objetivos: cada responsável por uma função otimiza sua parte, não se preocupando com as outras funções. Segundo Martin Star, em administração, a otimização das partes não leva à otimização do todo. Pode-se montar uma empresa para ser administrada por projeto: para cada objetivo a ser cumprido, organiza-se um projeto e as rotinas próprias para administrar as atividades do projeto. O ponto principal nesta prática é nomear um responsável pelo projeto - Ao nomear o gerente de projeto, o que se faz, de fato, é colocar um "dono" para o projeto.

Um gerente de projeto, precisa ser treinado, adquirindo capacidades para planejar, comandar, negociar, comunicar, além de dominar conhecimento técnico multidisciplinar - como os projetos são sempre diferentes, ele deve se preparar tecnicamente para aquele projeto, estudando o assunto e devendo sempre dispor de um consultor para as questões mais especializadas. O bom gerenciamento tem que se basear num tripé, que vai suportar o projeto: custo, prazo e qualidade. Esses três pontos são normalmente associados: faltando um, faltam todos.

Se os prazos são cumpridos, os custos têm grande probabilidade de também o serem, pois o produto dos tempos gastos em cada atividade, pelo preço do recurso usado, leva ao custo da atividade, sendo que os tempos da elaboração das atividades determinam os prazos. Do mesmo modo, quando a especificação da qualidade não for satisfeita, a atividade não será aceita. Então, ela terá que ser refeita, acarretando aumento de custos. Portanto, faltando qualidade, aumentam o prazo e o custo. É claro que existem ainda outros fatores, que são causas de aumento de custos e prazos, tais como desperdícios de materiais, modificações do escopo do projeto, erros de desenho, erros de execução etc. Daí a grande necessidade de se discutir cuidadosamente o escopo do projeto, envolvendo aqui todos os interessados: o patrocinador, os usuários, os projetistas, os construtores, os vendedores, a assistência técnica etc, o que leva a um bom planejamento.

Um planejamento é composto dos seguintes elementos: escopo, estrutura analítica de projetos (EAP), plano com sua programação e controle. O escopo é a lista de todos os pontos estabelecidos pelo contratante: são esses pontos que serão verificados na ocasião da entrega do projeto pronto. Muitas vezes, um detalhe do contrato pode gerar vários pontos de escopo. Assim, o estudo do contrato, para que ele possa ser bem entendido pelo seu executor, é o gerador do escopo e ele só pode ser feito após se ter o projeto básico.

Um projeto evolui do projeto conceitual - que é a colocação da idéia que vai gerar o projeto básico; este tem que estabelecer um número de definições tal que permita orçamentá-lo, não tendo ainda um nível de detalhe que possibilite a sua construção. Esta só pode ser feita com o projeto detalhado. Tome-se como exemplo o caso de uma pessoa que quer construir uma casa .O projeto conceitual informará o número de quartos, suítes, banheiros, salas, varandas, acabamento, estilo arquitetônico, terreno disponível. O arquiteto, após visitar o terreno e fazer o levantamento topográfico e a sondagem geológica, poderá dizer o que dá para ser realizado: se será uma casa assobradada ou não, com tantos metros quadrados de construção, com quartos medindo tantos metros quadrados, o tamanho dos banheiros, salas, varandas, o volume de terraplanagen, o tipo de fundação, o telhado, tipo de piso etc. O projeto detalhado ou executivo conterá detalhes que dependem dos recursos disponíveis do construtor, como formas de concreto, andaimes e outros maquinários. O acabamento será também detalhado nesta fase.

A EAP é a definição das atividades que serão necessárias para se atender ao escopo do projeto. As atividades terão que ser subdivididas até que se chegue a um nível de simplicidade tal que permita serem estabelecidos o tempo de duração e o recurso que será usado, chegando-se ao custo da atividade. O nome estrutura é dado, porque as atividades necessárias para a elaboração do projeto têm que ser encadeadas de tal maneira que a precedência entre elas fique bem estabelecida. Montar as atividades encadeadas em forma de uma árvore, mostrando o desdobramento acima, nos vários níveis, ajudará a visualizar o projeto. Monta-se, a seguir, uma rede de caminho crítico, onde se colocam os tempos em cada atividade, obedecendo a prioridades de execução. A soma dos tempos, em cada caminho possível, mostra qual o caminho de maior duração, que será o caminho crítico.

Todo projeto tem um ciclo de vida, que pode ser representado por um gráfico que mostra no eixo vertical o montante de recursos utilizados em cada fase do projeto e no eixo horizontal, o tempo. As fases existentes no ciclo são: início, onde se trabalha na concepção; planejamento, onde se faz a estruturação do projeto; execução, onde se dá a sua implementação; e o fechamento, onde temos a conclusão do projeto.

O plano do projeto pode também ser visualizado em um gráfico, onde cada atividade é representada por uma barra de comprimento correspondente ao tempo, comportando o projeto completo, ou seja, todo o ciclo de vida do projeto. Já a programação é o detalhamento do plano e é constituída pelas atividades que já começaram a ser executadas, ou estão para ser iniciadas proximamente. Ao colocar, para cada atividade, o seu prazo de execução e os recursos necessários estaremos planejando e podemos explicitar este planejamento no gráfico de Gantt; o controle também pode ser explicitado colocando-se uma linha paralela representando o que foi realizado e a data da verificação, com linha pontilhada.

O planejamento deve ainda incluir a análise de risco, estrutura administrativa do projeto, sistema de comunicações, plano de contratações e aquisições, plano da qualidade e o sistema de controle da qualidade. O controle do andamento de um projeto é fundamental para o seu sucesso, pois de nada adianta planejar, se não se estabelece o controle. Devem-se controlar os prazos , custos e qualidade. Para isso, é necessário haver o sistema de controle estabelecido, onde a parte do sistema que mais influencia o resultado é o sistema de apropriação dos dados: quantas horas trabalhou cada recurso, quanto material foi aplicado, relatórios de aprovação de cada atividade entregue, medição. O acompanhamento do plano, isto é, o controle mostrará que é muito difícil ver realizado tudo como foi planejado - sempre haverá um desvio: em algumas ocasiões, esses desvios se compensam, facilitando as coisas e, em outras, eles se somam, dificultando muito, em particular, se forem atrasos. Um problema freqüente é a resistência do pessoal ao sistema de apropriação das horas gastas, porque a conotação é que se quer controlar as pessoas. Então, deve ficar claro para todos o envolvidos no processo que o que se quer é controlar o andamento do projeto e seu custo. Sabendo que geralmente os planos não se realizam completamente, pergunta-se por que planejar e a resposta é simples: SE, COM PLANEJAMENTO, HÁ ERROS, MUITOS MAIS HAVERÁ SEM PLANEJAMENTO. Quando se inicia a atividade de planejar, surgem muitos desvios, mas à medida que o controle localiza e identifica os desvios e erros, o processo vai se aperfeiçoando, devido ao aprendizado dos operadores e o planejamento se torna mais preciso e de grande utilidade.

Os custos em projetos têm um caráter um pouco diferente de um custo para manufatura repetitiva, pois o projeto tem tempos longos para a sua realização e, como o valor do dinheiro é temporal, os prazos têm que ser considerados. Assim, é imprescindível ter o planejamento antes do orçamento. O planejamento mostra as datas de início e fim de cada atividade e, como são elas que consomem os recursos, é necessário avaliá-las, multiplicando-se o custo-hora dos recursos pelo tempo que eles foram usados. Pode-se, a seguir, elaborar uma tabela, onde, nas linhas, são colocados os custos das atividades, período a período e, nas colunas, os períodos. Somando-se os valores de cada coluna, obtém-se o custo do projeto por período. Calculando-se a soma dos valores, ao longo dos períodos, teremos o custo acumulado até o momento. Construindo um gráfico desses valores, teremos a "curva S".

Os principais benefícios de um gerenciamento por projeto são: o fato de se estabelecer um responsável - "o dono" do projeto, unidade da informação, cumprimento dos prazos, custos e qualidade. Quanto à organização do trabalho, especialmente pelo poder de decisão que se estabelece, nota-se que os participantes são mais motivados, tendo a sensação de que realizaram uma obra que é sua, o que produz a sensação de realização profissional, especialmente para o gerente do projeto. Não há limites quanto ao tamanho da empresa para se aplicar o gerenciamento de projetos: ele funciona tão bem em uma grande empresa, como em uma pequena.

A concorrência que se estabeleceu com a globalização está obrigando as empresas a melhorarem sua atuação em todas as suas áreas . Para melhor entender o tema, pode-se separar as áreas da empresa em duas categorias:

• As que são formadas de atividades rotineiras, onde cada operador executa a sua função. Para enfrentar a concorrência, uma técnica moderna é a melhoria contínua, que tem dado certo, pois as atividades são repetitivas e sempre existe a oportunidade de fazê-las melhor a cada ciclo;

• As que são formadas de atividades que são feitas uma única vez e pertencem a um projeto que também é único, não havendo, assim, a oportunidade de melhorias no próximo ciclo.

As duas categorias de atividades são importantes - as atividades rotineiras darão respostas ao esforço de melhoria contínua a longo prazo e se a empresa for bem organizada e com alta produtividade. Ao contrário, as empresas mal organizadas terão respostas rápidas, pois as oportunidades de melhoria, decorrentes da baixa produtividade, aparecerão logo.

As atividades de projetos têm outras características, que dependem das razões pelas quais foram montados os projetos, e independem do nível organizacional da empresa: ela estando bem preparada para cumprir e controlar suas rotinas, não prejudicará essa rotina para elaborar um projeto, da mesma forma que as empresas mal administradas estão sempre "apagando incêndios" e relegam os projetos a outros planos, embora as duas tenham concordado que os projetos são a coisa mais importante para a empresa. A origem dos projetos (mesmo nas empresas que o fazem formalmente) está ligada ao planejamento estratégico, que surge nas empresas para mudar as coisas radicalmente e, em geral, como uma espécie de tábua de salvação. Como exemplo, podemos citar: lançamento de uma nova linha de produtos, ampliação de uma área de produção, um novo layout, racionalização de um sistema de informação, automação de um processo, são coisas não rotineiras, que serão feitas uma única vez, com início e fim bem definidos.

As empresas, muitas vezes, não estão preparadas para administrar projetos e sua execução é solicitada ao pessoal que elabora as rotinas do dia-a-dia, as quais são controladas. Estando a empresa preparada e organizada para isso, aplicar recursos nos projetos é prejudicar o andamento das rotinas; esta é a explicação de por que muitos planejamentos são relegados a segundo plano, por mais importantes que possam ser considerados Para sanear o problema, as empresas precisam se preparar para administrar projetos, criar procedimentos, treinar pessoal para gerenciá-los. A atividade mais importante no gerenciamento é o planejamento - ela é o ponto central e causa do sucesso da realização do projeto. Para planejar, é necessário praticar uma seqüência de atividades simples e que, por serem simples, parecem desnecessárias. O que se tem a fazer é adquirir o hábito de fazê-las e, assim, naturalmente, praticar.

Define-se:
• O escopo, isto é, a descrição item a item do que foi contratado - é importante perguntar ao contratante se é isso mesmo que ele deseja;

• As atividades que serão necessárias para cumprir cada item do escopo, com sua precedência no encadeamento, montando a estrutura analítica do projeto (EAP);

• O plano propriamente dito, que é colocar em cada atividade os prazos e os recursos necessários. Caso as atividades definidas sejam complexas e não permitam estas colocações, deve-se desdobrar as atividades em subatividades mais simples, até que se torne fácil a colocação dos tempos e recursos, podendo-se agora montar o gráfico de Gantt e a rede de caminho crítico;

• O orçamento dependerá da etapa anterior (plano) e dos custos dos recursos. É importante que assim os custos estejam distribuídos no tempo, podendo-se montar um fluxo de caixa que permitirá a construção da "curva s", a qual é um gráfico dos gastos acumulados no tempo;
• O sistema de controle - deve ficar estabelecido que a apropriação de dados é o principal instrumento para a garantia da precisão do procedimento. O sistema deve conter procedimentos para o controle da qualidade, pois sem qualidade as atividades entregues não são aceitas, não se consumando, assim, sua realização. Devem ser estabelecidas formas de comunicação, para que as providências saneadoras surjam a tempo e a hora.

A alocação de um gerente em cada projeto é essencial para o cumprimento dos programas, ou seja, orçamentos, prazos e qualidade. Quando se tem um responsável para realizá-los, com "poder", ele não poderá arranjar desculpas pela falta do cumprimento dos programas, além de ficar motivado e realizado profissionalmente por poder dizer "Eu fiz o projeto, é o meu produto" - cumprindo prazos, custos e qualidade especificados. A nova profissão "Gerente de Projetos" já é sólida e as pessoas com essa capacitação já se destacam, principalmente por ter adquirido o hábito de planejar e controlar.

A grande diferença, ao se ter um projeto realizado em uma estrutura hierárquica funcional, é que nesta cada pessoa é responsável por uma única função e normalmente diz: "Eu fiz a minha parte, quanto aos outros, não sei." - perde-se, assim, a visão do todo e diluem-se as responsabilidades.

Questionário sobre Gestão de Projetos - 02

2010-06-17T01:09:00.000-07:00

Questionário sobre Gestão de Projetos - 02

1 - A respeito de qual conceito tratam as afirmações abaixo:

* Além de servir de base para o detalhamento do projeto, após elaborada passa a ser a base para a manutenção do escopo do projeto.

* funciona como entrada para diversos processos do PMBOK e se estiver inadequada compromete a realização do projeto.

* pode ser criada do zero ou utilizar modelos (templates) prontos da organização.

* A sua profundidade depende da complexidade do projeto.

a) BPO

b) EAP

c) Escopo

d) PMO

e) Nenhuma das alternativas anteriores

2- Uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work Breakdown Structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É a estrutura hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projeto. Dentre os itens listados dentifique o que não corresponde a um mandamentos da Estrutura Analítica do Projeto:

a) Cada elemento deve representar um resultado tangível e verificável;

b) Os resultados principais devem ser claramente definidos e estar explicitamente incluidos na estrutura;

c) Os resultados principais devem ser decompostos até o nível de detalhe que permita o gerenciamento da entrega. A decomposição não pode ser demasiada pois o custo de controle pode anular o benefício do detalhamento.

d) Um elemento pai pode ter somente um filho, um elemento filho não pode ter mais de um pai. Cada elemento deve contribuir para o elemento pai.

e)Nenhuma das alternativas anteriores

3 - Razões para não implementar o PMO, exceto:

a) Necessidade de implementar projetos estratégicos;

b) Sem evidencias concretas de melhoria no desempenho dos projetos;

c) Ambiente é estável, sem importantes projetos a implementar;

d) Métodos de gerenciamento de projetos e resultados obtidos são satisfatórios.

e)nenhuma das alternativas anteriores

4 - Dentre os Papéis em Gerência de Projetos destacam-se o Patrocinador e o Gerente de Projetos. Qual(is) da(s) afirmativa(s) se refere ao Patrocinador:

I - O seu papel é planejar o trabalho a ser realizado, coordenar pessoas e alocar recursos, garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, assegurar prazos, coordenar o trabalho dos Stakeholders, elaborar relatórios de avaliação, participar de reuniões de acompanhamento, entre outros.

II - É o líder do processo de gestão estratégica na organização.

III - Garante os recursos (humanos, físicos e financeiros) necessários para viabilização dos objetivos estabelecidos, buscando o comprometimento dos envolvidos e realizando a cobrança de resultados (cumprimentos de metas, execução dos projetos).

IV - Responsável pela condução das atividades e dos processos relativos ao projeto.

a) I e III

b) II e III

c) I, II, IV

d) I,II e III

e) Todas as afirmativas

5. Sobre os três níveis de PMO é correto afirmar:

a) O Project Support Office está na esfera corporativa, atuando em todos os projetos da organização. Também é chamado de Enterprise Porfólio Management Office (EPMO).

b) O posicionamento do escritório e suas atribuições independem da sua finalidade e do grau de maturidade da organização.

c) A opção Projeto Autonomo é adequada quando há um Projeto ou Programa Específico. A responsabilidade pelo sucesso ou fracasso do projeto é do PMO.

d) O Enterprise Project Support Office é o escritório de Projeto criado na esfera Departamental destinado ao apoio a projetos simultaneos que ocorrem dentro de um departamento específico.

e)nenhuma das alternativas anteriores

6 - A seguir são listadas as possíveis atribuições do PMO. Todas estão corretas exceto:

a) Revisão e análise para avaliação do sucesso dos projetos estratégicos, relevância e valor agregado pela metodologia e ferramentas usadas, de acordo com os padrões definidos.

b) Prestar assessoramento aos Gerentes de Projetos na elaboração de projetos estratégicos, buscando integrar e seqüenciar as etapas do projeto de forma lógica, com cronograma realista e previsão de recursos envolvidos, e também, na definição de métricas e indicadores.

c) Ajudar em vários aspectos incluindo documentação, registro histórico, metodologia, modelagem, treinamento, etc. Trata de processos de negócio recorrentes mas que possuem um ciclo permanente de mudanças.

d) Difundir a cultura de gestão com base em projetos, para que, num momento pleno, todos os projetos da Instituição sejam elaborados e conduzidos conforme a metodologia a ser adotada.

e)nenhuma das alternativas anteriores

7 - Sabe-se que na prática as estruturas organizacionais continuam sendo baseadas em funções e que fazer a mudança para projetos e processos em organizações funcionais não é tarefa trivial. Nestes casos são criadas estruturas de apoio para processos e projetos. Sobre as características de um BPO, é incorreto afirmar:

a) Trata de projetos com inicio, meio e fim bem definidos

b) Trata de processos de negócio recorrentes mas que possuem um ciclo permanente de mudanças.

c) Os processos são modificados com a dinâmica do mercado e com as mudanças na própria empresa.

d) Podem ser criados em diferentes níveis da empresa. O posicionamento vai depender da cultura da organização.

e)nenhuma das alternativas anteriores

8 - A definição completa do escopo com a indicação dos elementos que o compõem torna-se um ponto fundamental para que os outros dois elementos do Plano de Projeto sejam estabelecidos adequadamente: o Plano de Ação e o Plano de Controle e Avaliação.A prática no desenvolvimento de projetos tem demonstrado a importância de uma situação geradora claramente definida; de uma justificativa apresentada de forma bem fundamentada; de objetivos bem elaborados; da definição dos resultados esperados; e da abrangência do projeto. Sobre os elementos que constituem o escopo é correto afirmar:

I - Avaliação dos resultados obtidos no decorrer do projeto (produtos, serviços, prazos);

II - Definição do problema ou situação geradora do projeto (problema, necessidade, desafio, oportunidades);

III - Justificativa (o porquê) do projeto (que pode conter um diagnóstico da situação inicial, também denominado de baseline ou “linha de base”);

IV - Abrangência do projeto (público alvo e caracterização da extensão e área de atuação do projeto);

a) II, III e IV

b) II e III

c) I e IV

d) I,II e III

e) Todas as afirmativas

9 – O crescimento do interesse pelo PMO é decorrrente de :

a)Inexistencia de padrões para reportar o desempenho

b)Sobrecarga dos Gestores

c)Aumento da complexidade e dinâmica dos projetos

d)Lições aprendidas não são documentadas

e)Todas as alternativas anteriores

10 - Os principais objetivos do PMO são :

a)Centralizar as informações

b)Estabelecer polítivas e procedimentos para os projetos

c)Ser um centro de apoio

d)Contribuir para o bom gerenciamento do projeto

e) Todas as alternativas anteriores

11 – São considerados tipos de PMO

a)Projet Management

b)Project Support Office

c)Enterprise Project Support Office

d)b e c

e)a e b

12 – Caracterizada também pela presença de hierarquia funcional na organização. Estamos falando de :

a) Estrutura funcional

b) Estrutura por projetos

c) Estrutura matricial

d) PMO

e) Nenhuma das alternativas

13 – Modelo organizacional caracterizado por uma estrutura quase exclusiva de projetos na organização englobando toda a parte funcional da organização dentro de cada projeto. Estamos falando de :

a) Estrutura por projetos

b) Estrutura por funções

c) Estrutura matricial

d) Estrutura Matricial Leve

e) Todas as afirmativas

14-Autoridade do gerente de projetos em geral é pouca ou nenhuma

a) Estrutura Funcional

b) Estrutura por Projetos

c) Estrutura Matricial

d) Estrutura Matrical Leve

e) Todas as alternativas anteriores

15-Àrea de conhecimento que engloba processos para assegurar que , no projeto, esteja incluído todo o trabalho requerido e somente o trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem sucedida.Estamos falando de ;

a)gerenciamento do tempo

b)gerenciamento do escopo

c)gerenciamento da integração

d)gerenciamento da comunicação

e)todas as alternativas anteriores

16-Processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas> Estamos falando de que processo do gerenciamento de escopo :

a)coleta de requisitos

b)definição de escopo

c)criação da EAP

d)verificação do escopo

e)todas as anteriores

17-Documento que formaliza o escopo de todo o trabalho a ser desenvolvido no projeto, servindo de base para as futuras deciões relacionadas ao projeto. Estamos falando de :

a)Scope Statement

b)Declaração de Escopo

c)Termo de Finalização do Projeto

d)a e b

e)a e c

18-O PMBOK versão 4.0 subdivide o gerenciamento do escopo em :

a) 5 processos

b) 4 processos

c) 3 processos

d) 2 processos

e) Não subdivide o gerenciamento do escopo

19-Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto. Estamos falando de :

a)Definição do escopo

b)Definição da visão

c)Definição da missão

d)Definição do produto

e)Nenhuma das anteriores

20-Relação entre Escopo do Projeto e a EAP

a) O escopo da origem a EAP

b) A EAP origina o escopo

c) Escopo e EAP não se relacionam

d) Definição de Escopo é o mesmo que EAP

e) Todas as anteriores

RESPOSTAS:

1-B 2-D 3-A 4-B 5-C 6-C 7-A 8-A 9-E 10-E 11-D 12-C 13-A 14-A 15-B 16-A 17-D 18-A 19-A 20-A

Cockpit de Projeto

2010-06-12T14:35:00.000-07:00

Um cockpit serve para facilitar o gerenciamento e normalmente é baseado em indicadores e ratings. Para projetos , considerando os indicadores operacionais, pode-se construir um cockpit com 5 indicadores básicos:

Custo - CPI

Prazos - SPI

Satisfação do Patrocinador - SPI

Planejamento e Efetividade da Comunicação - IPEC

Gestão de Riscos - IGR

(baseado no livro "Indicadores de Gerenciamento de Projetos : Monitoração Contínua").

Indicadores de Projetos - Uma Introdução

2010-06-12T14:18:00.000-07:00

Baseado no Livro Indicadores de Gerenciamento de Projetos : Monitoração Continua de Armanod Terribili Filho da M.BBoks.

Indicadores de Projeto permitem comprovar a progressão de um projeto. Os indicadores que permitem obter esta comprovação devem ser definidos na fase de planejamento e são utilizados na fase de monitoração e controle do projeto e após a conclusão do projeto.

Um indicador deve obedecer dois requisitos : permitir comparações históricas e permitir estabelecer projeçoes.

Os indicadores de projeto podem ser de quatro tipos:

Indicadores medidos após a conclusão do projeto

indicadores de impacto - medem o objetivo geral do projeto com resultados em longo prazo e sua contribuição.

indicadores de efetividade - medem resultados dos objetivos propostos em um determinado período de tempo, após a produção dos resultados do projeto.

indicadores de desempenho - evidenciam se os resultados planejados foram alcançados. podem ser parcialmente monitorados durante a execução.

Indicadores medidos durante a execução do projeto

indicadores operacionais - são medidos durante a vida do projeto como foco em atividades e recursos e sinalizam qual a tendencia do projeto.

Estrutura Organizacional Matricial

2010-06-12T10:34:00.000-07:00

A Estrutura Matricial representa um meio termo entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. As estruturas matriciais podem ser leve, balanceada e forte. As estruturas leves são muito próximas das estruturas funcionais padrão e o que é diferente é que um dos profissionais funcionais passa a coordenar um determinado projeto. Na estrutura balanceada , a figura do gerente de projeto emerge mas esta figura continua a responder a um gerente funcional. No caso da estrutura balanceada o gerente de projeto tem alguma autonomia mas ainda responde para o gerente funcional. Em organizações matriciais fortes os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm autonomia comparável a do gerente funcional. O gerente de projeto responde para um gerente de projeto senior. As estruturas leve, balanceada e forte são mostradas abaixo :

Estrutura Organizacional por Projetos

2010-06-12T10:18:00.000-07:00

A estrutura organizacional formal é quase que exclusiva para projetos. Na verdade nesta estrutura a parte funcional esta dentro de cada projeto. Nesta organização os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que tem total autonomia e se dedicam em tempo integral aos projetos. As funções nesta estrutura existem para dar suporte aos projetos. Nestas estruturas podem haver duplicidade de esforços já que os projetos podem ser conduzidos ao mesmo tempo mas em compensação ha uma clara definição de autoridade com a presença do gerente de projeto.

Estrutura Organizacional Funcional

2010-06-12T10:11:00.000-07:00

Na estrutura funcional projetos e atividades rotineiras são tratadas da mesma forma. Projetos são geridos por gerentes funcionais e os departamentos exercem forte influencia na condução dos projetos. Normalmente os projetos que ocorrem em uma organização por funções não são considerados importantes e o que vale é a função. O foco do projeto passa a ser um problema pois cada integrante também tem um papel funcional.

Abaixo voce pode ver uma estrutura por funções. Os profissional que ocupa a Gerencia Funcional B junto com os Profissionais A1, B2 e C3 estão alocados em Projetos.

Estruturas Organizacionais e Projetos - Uma Introdução

2010-06-12T09:56:00.000-07:00

A estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e Informal.

• Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma.

• Informal: Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não aparecem no organograma. São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.

Aqui trataremos da estrutura formal. A estrutura organizacional influencia a gestão dos projetos e define a disponibilidade de recursos. Dependendo do tipo de estrutura o projeto pode ser mais ou menos influenciado e tem mais ou menos apoio. A estrutura organização adotada pela organização reflete na forma que são gerenciados os projetos. Algumas estruturas são mais interessantes para a gestão de projetos e outras trazem dificuldades.

Componentes da Estrutura Organizacional

(1) Sistema de responsabilidade, constituído por:

- Departamentalização;

- Linha e assessoria; e

- Especialização do trabalho.

(2) Sistema de autoridade, constituído por:

- Amplitude administrativa ou de controle;

- Níveis hierárquicos;

- Delegação;

- Centralização/Descentralização.

(3) Sistema de comunicações (Resultado da interação das unidades organizacionais), constituída por:

- O que,

- Como,

- Quando,

- De quem,

- Para quem.

Existem três estruturas organizacionais básicas : A estrutura por funções, a estrutura por projetos e a estrutura matricial que é um meio termo entre as outras duas.

Caminho Crítico - 03

2010-06-12T09:06:00.001-07:00

Qual o caminho crítico ?

ABFCEHIL

ABFGJKL

Caminho Crítico - 02

2010-06-12T09:04:00.000-07:00

Qual o caminho crítico ?

ABFGJKL

ABFCEHIL

Caminho Crítico - 01

2010-06-12T09:01:00.000-07:00

R: ABFGJKL

Qual o caminho crítico ?

Tipos de PMO

2010-06-11T04:43:00.000-07:00

A literatura em gestão de projetos classifica o escritório de projetos (Project Management Office) em três níveis . O posicionamento do escritório e suas atribuições dependem da sua finalidade e do grau de maturidade da organização.

As opções seriam :

Projeto Autonomo - Escritório de Projeto criado para Projeto ou Programa Específico. A responsabilidade pelo sucesso ou fracasso do projeto é do PMO.

Project Support Office - Escritório de Projeto criado na esfera Departamental destinado ao apoio a projetos simultaneos que ocorrem dentro de um departamento específico. Fornece suporte, ferramentas e serviços de gerenciamento. É comum a existencia de PMO em áreas como a TI.

Enterprise Project Support Office - Escritório de Projetos criado na esfera corporativa, atuando em todos os projetos da organização. Neste caso tem papel estratégico. Quando engloba atividades relacionadas ao conjunto de todos os projetos incluindo priorização é chamado de Enterprise Porfólio Management Office (EPMO).

PMBOK_4a EDIÇÃO : Distribuição dos Processos

2010-06-11T02:26:00.000-07:00

PMBOK_4a EDIÇÃO : Processos de Gerenciamento das Aquisições

2010-06-11T01:57:00.001-07:00

PMBOK_4a EDIÇÃO : Processos de Gerenciamento de Riscos

2010-06-11T01:50:00.001-07:00

PMBOK_4a EDIÇÃO : Processos de Gerenciamento das Comunicações

2010-06-11T01:45:00.000-07:00

PMBOK_4a EDIÇÃO : Processos de Gerenciamento de RH

2010-06-10T20:01:00.000-07:00

PMBOK_4a EDIÇÃO : Processos de Gerenciamento da Qualidade

2010-06-10T19:56:00.000-07:00

PMBOK_4a EDIÇÃO : Processos de Gerenciamento de Custos

2010-06-10T19:52:00.001-07:00

PMBOK_4a EDIÇÃO : Processos de Gerenciamento do Tempo

2010-06-10T19:48:00.000-07:00

PMBOK_4a EDIÇÃO : Processos de Gerenciamento do Escopo

2010-06-10T19:41:00.001-07:00

PMBOK_4a EDIÇÃO : Processos de Gerenciamento da Integração

2010-06-10T19:33:00.000-07:00

Questionário sobre Gestão de Projetos - 01

2010-06-09T09:43:00.000-07:00

QUESTIONÁRIO
gestão de projetos

Marque uma única opção para as 20 Questões.

Tema 1: Gestão de Projetos e a organização

1.Segundo Andrea Speta (FGV, 2009), existem significativas diferenças entre o gerenciamento de projeto e o gerenciamento em geral. Marque a alternativa em que a característica descrita não corresponde a uma característica do Gerenciamento de Projetos (Questão baseada no texto ‘Gerenciamento de projetos versus Gerenciamento em geral’ de 27 de dezembro de 2009)

a) As atividades são rotinas; Os conflitos acontecem menos.
b) Todas as atividades devem ser gerenciadas.
c) Gerir conflitos é uma habilidade importante.
d) Multidisciplinaridade exige que o trabalho seja realizado cruzando fronteiras organizacionais;
e) nenhuma das alternativas anteriores

2. Sobre Gestão de Projeto e Estratégia é correto afirmar (Questão baseada no texto Estratégia e Gestão de Projetos de 30 de novembro de 2009):

a) Os projetos não deveriam ser vinculados a execução das ações definidas no planejamento estratégico.
b) Os projetos são atividades com prazos indefinidos. A vinculação dos projetos a estratégia é a questão mais relevante em projetos hoje.
c) Os projetos são um meio de organizar atividades que não fazem parte do plano operacional da organização, ou seja, do dia-a-dia. Os produtos , por sua vez, tem ciclos de vida cada vez maiores não havendo necessidade de equipes para novos projetos de produtos.
d) A gestão de projetos é um instrumento que ajuda a implementar a estratégia. Cada projeto individualmente deve contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos.
e) nenhuma das alternativas anteriores

3. Sobre o ciclo gerencial PDCA - Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Action (agir corretivamente) - é incorreto afirmar: (Questão baseada no texto ‘PDCA e Ciclo de Vida de Projetos’ de 04 de fevereiro de 2010)

a) Os processos gerenciais dividem-se em iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. O planejamento, execução e controle apóiam-se no ciclo PDCA.
b) Os processos do PDCA ocorrem em ciclos tendendo, de preferência, para uma espiral. Os resultados da análise de execução obtidos durante o processo de controle podem fazer o ciclo reiniciar com a incorporação de melhorias.
c) Em gestão de projetos, o PDCA não engloba a documentação do processo de execução. No entanto, é necessário consultar o planejamento para as próximas atividades.
d) Dentre as ações presentes na verificação: avaliar o executado em relação ao planejado, avaliar o desempenho do projeto, avaliar solicitações de mudança e rever o plano de riscos, se necessário;
e)nenhuma das alternativas anteriores.

4. O Balanced Scorecard (BSC) é uma abordagem para a gestão estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia de estratégia focada em planejamento e com a gestão focada em finanças, mas muito longe da execução, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira . O BSC alterou o foco para a execução da estratégia e para o seu controle. Sobre o BSC é correto afirmar: (Questão baseada no texto ‘Balanced Scorecard (BSC) e Gestão de Projetos’ de 13 de março de 2010)

a) A ferramenta BSC ajudou a aproximar a estratégia dos níveis operacionais da organização. Os projetos devem ser priorizados de acordo com a sua relevância para a realização dos objetivos estratégicos.
b) O BSC é um sistema de medidas e não deve ser considerado um sistema de gestão, pois habilita as organizações a tornar claras a sua visão e estratégia e traduzi-las em ações.
c) Para o BSC puro, a empresa deve ser vista e analisada pelas seguintes perspectivas: financeira, cliente e aprendizado/crescimento.
d) A estratégia deve ser compreendida do nível hierárquico mais baixo ao mais elevado. Esse alinhamento acontece através do Programa de Comunicação e Educação; Programa de Estabelecimento de Metas; Vinculação dos Sistemas de Compensação.
e) nenhuma das alternativas anteriores

5. O BSC permite definir os indicadores e metas para os objetivos estratégicos. O BSC traduz a estratégia em termos de objetivos e hoje é largamente utilizado em conjunto com técnicas de formulação da estratégia como a análise SWOT e a análise de 5 forças de Porter. Os objetivos estratégicos para serem atingidos precisam de iniciativas estratégicas normalmente traduzidas por ações ou projetos. O gerenciamento de portfólio de projetos (PPM – Project Portfólio Management) permite fazer o alinhamento das estratégias com os projetos sob a ótica do negócio. Sobre BSC e Gerenciamento de Portfólio, marque a alternativa incorreta: (Questão baseada no texto ‘BSC e Gerenciamento do Portfólio de Projetos (PPM - Project Portfólio Management) de 28 de maio de 2010)

a) A principal função do PPM é permitir realizar o alinhamento estratégico que trata de alinhar as metas da companhia definidas no seu plano estratégico com as ações e projetos estratégicos. Alinhamento é sobretudo priorização.
b) O alinhamento estratégico permite identificar os projetos, agrupá-los em categorias e programas, selecionar os projetos e priorizá-los, mas nunca permite autorizá-los.
c) Os projetos e programas existentes precisam ser priorizados de acordo com a importância deles para a obtenção dos objetivos estratégicos definidos pelo BSC.
d) A seleção e a priorização de projetos é facilitada quando é definido claramente que um projeto é mais estratégico do que outro.
e) nenhuma das alternativas anteriores

Tema 2: Histórico sobre Projetos

6. Considere as seguintes afirmações: (Questão baseada no texto ‘Evolução da Gerência de Projetos’ de 27 de maio de 2010)

I. Após a década de 70, no início de uma fase moderna na gestão de projetos, observou-se que os fracassos estavam ligados a variáveis técnicas. As preocupações com RH e Clientes continuaram a ser irrelevantes.

II. O projeto POLARIS (1958), formalizou a Gerência de Projetos construindo 200 submarinos atômicos com custos e duração conforme o planejado. O projeto POLARIS foi um projeto gerenciado pelo governo americano e utilizou a técnica PERT como elemento central da gestão. Tratava basicamente de PRAZOS, CUSTOS e QUALIDADE.

III. A criação do PMBOK, em 1987, pode ser considerada um marco para a disciplina de gestão de projetos. O PMBOK é um guia de melhores práticas em gestão de projetos.

IV. A fase tradicional de projetos, caracterizada por centrar-se em aspectos técnicos, ocorreu a partir da década de 70. Nesta fase o ESCOPO foi considerado como parte essencial da gestão de projetos.

V. As áreas contempladas pelo PMBOK em 1996 foram: escopo, tempo, aquisições, riscos, qualidade, custos, comunicações, pessoas e integração. A área de integração tem por objetivo integrar as demais áreas.

Sobre a evolução da gerencia de projetos pode-se afirmar:

a) I, II e V estão corretas
b) II, III, IV estão corretas
c) Todas estão corretas
d) Todas estão corretas, exceto I.
e) Nenhuma das alternativas anteriores

7. São exemplos de projetos que provavelmente utilizaram técnicas de gerencia de projetos (Questão baseada no texto ‘História da Gerência de Projetos’ de 03 de junho de 2010):

a) Pirâmides do Egito, Muralhas da China e Coliseu Romano.
b) Motor a vapor de James Watt.
c) Projeto Manhattan, missão Apolo II.
d) Todas as alternativas anteriores.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.

Tema 3: Conceitos em Gestão de Projetos

8. Sobre as áreas apontadas por Harold Kerzner como sendo as áreas nas quais as empresas bem sucedidas alcançam a excelência em gestão de projetos, marque a alternativa incorreta: (Questão baseada no texto ‘Excelência em Gestão de Projetos’ de 7 de junho de 2009):

a) A integração da gestão de projetos com outros processos administrativos é fator decisivo para alcançar a excelência.
b) A participação dos gerentes seniores não se faz necessária. O apoio e incentivo para os integrantes e gerentes de um projeto em uma empresa com excelência em gestão de projetos vem de dentro da equipe para a própria equipe.
c) Os gerentes de projeto, dotados de sólidas habilidades comportamentais, são mais capazes de envolver suas equipes nos processos de decisão, sendo a tomada de decisão conjunta um indicador de gestão de projetos bem sucedida.
d) A empresa que investe em treinamento e desenvolvimento aos funcionários em gestão de projetos tem grandes chances de alcançar a excelência em gestão de projetos.
e) nenhuma das alternativas anteriores

9. Sobre os conceitos de Projeto e Gerenciamento de Projetos é correto afirmar: (Questão baseada no texto ‘Projeto e Gerenciamento de Projetos’ de 11 de junho de 2009)

a) O projeto é um esforço temporário empreendido para criar serviços.
b) No gerenciamento de projetos, os processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento são executados de forma não integrada.
c) Os projetos são meios de organizar atividades que não fazem parte do plano operacional da empresa, ou seja, do dia a dia. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
d) A elaboração de projetos é coordenada com o escopo de forma não progressiva, sem etapas.
e) nenhuma das alternativas anteriores

10. Os seguintes fatores evidenciam o sucesso de um projeto, exceto: (Questão baseada no texto ‘Sucesso e Fracasso de um Projeto’ de 20 de junho de 2009)

a) Resultados foram obtidos dentro do prazo e orçamento;
b) O Projeto cumpriu as exigências, mas não resolveu as necessidades do negócio.
c) Stakeholders, em sua maioria, estão satisfeitos com os resultados do projeto;
d) O trabalho executado trouxe avanços que podem trazer uma vantagem competitiva para a organização.
e) nenhuma das alternativas anteriores.

11. Sobre os fluxos de informações normal e eventuais de um projeto, é incorreto afirmar: (Questão baseada no texto ‘Fluxo de Comunicação no Projeto’)

a) Os fluxos eventuais acontecem entre o gerente de projeto da contratante e a equipe de projeto da contratada, entre o gerente de projeto da contratada e os demais envolvidos na contratante.
b) Os fluxos eventuais são necessários para economizar tempo e quando existem detalhes a serem esclarecidos.
c) O fluxo normal é realizado preferencialmente entre os gerentes de projeto das empresas contratante e contratada e entre o gerente de projeto e a sua respectiva equipe.
d) Os fluxos eventuais são muito utilizados nas comunicações que envolvem decisões.
e) nenhuma das alternativas anteriores.

12. Sobre o PMO marque a alternativa correta: (Questão baseada no texto ‘O que é o PMO – Project Management Office’ de 23 de junho de 2009)

a) O modelo de um PMO pode variar de acordo com o grau de maturidade da empresa, mas prevê uma administração centralizada de portfólio de projetos da organização e sua meta é servir às necessidades da gestão de projetos.
b) Os escritórios de gestão de projetos tornam a organização um centro de excelência em gestão de projetos. Os PMOs têm sido adotados por um número crescente de organizações com o intuito de pluralizar e diversificar a metodologia e a gestão dos projetos, otimizar a alocação dos recursos e propiciar apoio efetivo às equipes na geração de soluções baseadas em projetos.
c) A criação de um escritório de projetos valoriza a profissão e não precisa de grande articulação. Ele é classificado em três tipos: nível 01, nível 02 e nível 03. Uma mesma empresa não pode ter instalações de PMOs com diferentes níveis.
d) O escritório de gestão de projetos (Project Management Office - PMO) é uma estrutura externa a organização que gerencia, através de consultorias, os projetos de uma ou mais organizações clientes.
e) nenhuma das alternativas anteriores

13. Marque a alternativa que não corresponde a uma das principais partes interessadas em projetos: (Questão baseada no texto ‘Partes Interessadas no Projeto’ de 28 de junho de 2009)

a) Fornecedores
b) Organização executora
c) Patrocinador;
d) PMO
e) Gerente de Projetos

14. Sobre os conceitos de Portfólio, Programa, Projeto e Subprojeto, marque a alternativa que corresponde corretamente: (Questão baseada no texto ‘Portfólio, Programa, Projeto e Subprojeto’ de 22 de novembro de 2009)

I. Muitas vezes, precisam ser divididos em partes para facilitar o gerenciamento.
II. Podem ser executados por terceiros e um arranjo deste tipo facilita o gerenciamento. Não fazem sentido isoladamente.
III. São grupos de projetos relacionados que são gerenciados e coordenados de modo integrado, obtendo os benefícios de um gerenciamento integrado facilitando o controle.
IV. É um conjunto de programas e projetos e outros esforços que são agrupados para facilitar o atingimento de objetivos estratégicos. A execução dos componentes é priorizada baseado na estratégia.

Os conceitos apresentados correspondem respectivamente a:

a) Programa, Portfólio, Projeto e Subprojeto
b) Projeto, Subprojeto, Programa e Portfólio
c) Subprojeto, Programa, Portfólio e Projeto
d) Portfólio, Projeto, Subprojeto e Programa
e) Nenhuma das alternativas anteriores

15. Sobre os conceitos de GP, assinale a alternativa correta: (Questão baseada no texto ‘Conceitos Importantes em GP’ de 04 de junho de 2010)

a) Fases – São as grandes partes que compõe os projetos. A duração é o tempo necessário para que a fase seja realizada. Podem ser fixas ou dependentes dos recursos.
b) Etapas ou Atividades - Todo projeto é composto de atividades. Normalmente uma é concluída antes da próxima fase, mas em certos projetos elas podem se sobrepor. Toda atividade entrega produtos.
c) Ciclo de Vida – Todo projeto é constituído por fases que compõe o ciclo de vida. As características do ciclo são diferentes para cada projeto
d) Recursos - São pessoas, materiais de consumo e equipamentos necessários para a realização da atividade. Podem ser utilizados para definir o cronograma macroscópico do projeto. Podem ser definidos com quatro parâmetros: o precursor, a duração, a data prevista e o encerramento.
e) nenhuma das alternativas anteriores

Tema 4: Ciclo de Vida de um Projeto

16. Sobre o ciclo de vida de um projeto é incorreto afirmar:

a) O gerente de projeto pode dividir o projeto em fases, que são conhecidas como ciclo de vida do projeto. As fases devem ter ligação adequada com as operações da organização executadora.
b) Estudos de viabilidade e protótipos funcionais são exemplos de entregas existentes nas fases do projeto.
c) A revisão dos produtos e avaliação de desempenho de cada fase só são realizados após a finalização do projeto inteiro.
d) O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto. Produto é o resultado mensurável de um trabalho
e) nenhuma das alternativas anteriores

17. Podemos afirmar que projeto seja:

a) Um conjunto de ações com tempo indeterminado para fins de manter uma situação ótima na organização.
b) Um pensamento estratégico pelo qual pode-se alcançar objetivos específicos em determinado período.
c) Um esforço envolto em certo grau de incerteza e com visões probabilísticas quanto ao direcionamento contínuo para se atingir objetivos específicos num período previamente estabelecido.
d) Um planejamento com esquema de tempo específico e finito para a solução de problemas, implantação de idéias e oportunidades, independentemente das diretrizes estratégicas da organização.
e) Uma conquista individualizada, cujo respaldo deverá ser apenas a sua ascensão e colocando-o como referência a ser seguida para o desenvolvimento de toda a organização.

18. Considerando que a organização tem seu nível de ação estratégica, tática e operacional e que alguns dos meandros para se atingir os objetivos traçados no projeto diferem do seu foco de atuação, como poderemos viabilizar a execução destes pormenores sem impactar no orçamento e viabilidade do projeto?

a) Fazendo parcerias com empresas com foco voltado as necessidades que não conseguimos atender, mesmo correndo o risco das informações dos projetos vazarem aos nossos concorrentes.
b) Contratando profissionais ou empresas com capacidade de atender nossas necessidades para a prestação de serviço específico e pelo menor tempo possível.
c) Ampliando o leque das atividades desenvolvidas pela organização a fim de suprir a necessidade eminente e tantas outras que possam surgir ao longo de todo o projeto.
d) Terceirizando o planejamento, gerenciamento e execução do projeto à empresa ou profissionais com plenas condições de alcançar o sucesso desejado.
e) Restringido o campo de atuação dos projetos a capacidade intrínseca da organização.

19. Das questões listadas marque a que não possui atributos pertinentes a um projeto:

a) Objetivo bem definido quanto ao escopo, cronograma e custo.
b) Objetivo formado por metas que juntas compõe o todo.
c) Há vários recursos a serem empregados, dos quais podemos citar pessoas, materiais de consumo e equipamentos necessários a realização da atividade.
d) Compromete as atividades específicas do que se faz em detrimento da viabilidade transitória do projeto.
e) Envolve incertezas a serem controladas para que haja sempre opções de novos caminhos para fins de atingir o alvo previsto.

20. O processo de gestão de projetos envolve o planejamento e a execução de um plano adequado ao que se deseja atingir. Neste sentido, elimine a etapas que não seja pertinente ao planejamento do processo de gestão de projetos:

a) Definição clara dos objetivos.
b) Divisão e subdivisão do escopo do projeto em frações significativas que dêem consistência aos objetivos finais.
c) Ilustração gráfica das atividades para melhor enquadramento das mesmas.
d) Ilustração gráfica das variáveis conflitantes com o desenvolvimento do projeto.
e) nenhuma das alternativas anteriores

RESPOSTAS
1-A; 2-D; 3-C; 4-A; 5-B; 6-D; 7-D; 8-B; 9-C; 10-B; 11-D; 12-A; 13-A; 14-B; 15-C; 16-C; 17-C; 18-B; 19-D; 20-D

A escolha dos indicadores de desempenho de projetos

2010-06-05T08:53:00.000-07:00

Fonte : Publicado no imasters e escrito por Antonio Terribili Filho.

O conceito de projetos trouxe à reboque, novas metodologias, o estabelecimento de padrões de mercado com base em best practices (PMBOK ? Project Management Body of Knowledge, do PMI), capacitação de profissionais e abordagens mais abrangentes nas organizações, envolvendo estrutura organizacional projetizada, gestão de riscos e gestão da comunicação. Evidentemente, todo projeto deve estar alinhado ao contexto estratégico da empresa ou, melhor dizendo, o conjunto de projetos pode ser considerado como a "tática" para atingimento dos objetivos organizacionais.

Se, por um lado, hoje temos no país um cenário de amadurecimento da área de projetos, evidenciado pelo intenso crescimento dos cursos de pós-graduação na área, de publicações recentes, das certificações etc., por outro, nota-se que há lacunas que exigem ação imediata dos administradores e gerentes de projetos, com destaque para os indicadores de desempenho dos mesmos.

É evidente que antes de se iniciar um projeto se faz necessária uma avaliação de custo-benefício, a fim de tomar a decisão do "go" ou "no-go". Este conceito já está amplamente disseminado no mercado e a grande maioria das empresas realiza isto como métodos criteriosos e específicos. O que se discute é quanto ao acompanhamento do projeto durante sua existência ou ao seu final. Quando se efetua uma avaliação do projeto durante seu ciclo de vida através de indicadores (isto não elimina as Revisões de Qualidade) é possível tomar decisões para mudar o rumo do projeto ou mesmo para paralisá-lo, pois os indicadores mostram a situação atual e indicam tendências.

Na área de projetos, entre os indicadores, fala-se muito em CPI (Cost Performance Index) e SPI (Schedule Performance Index) , que respectivamente representam: o índice de desempenho de custos em um projeto e o índice de desempenho de cronograma no projeto, com base na execução de atividades e custos planejados/incorridos. Entretanto, poucas empresas fazem uso destes indicadores ou de outros criados internamente por elas, impossibilitando uma avaliação dos progressos em curso.

Há, no entanto, quatro tipos de indicadores de projeto importantes que precisam ser visto recorrentemente: de impacto, de efetividade, de desempenho e operacionais todos muito bem definidos pelo professor e sociólogo Domingos Armani. Os de impacto medem o objetivo geral do projeto com resultados em longo prazo e sua contribuição para a organização; os indicadores de efetividade medem os resultados dos objetivos propostos em um determinado período de tempo. Já os de desempenho evidenciam se os resultados planejados foram alcançados - cita-se ROI (Return Of Investment), o CPI e o SPI obtidos ao final do projeto. Os indicadores operacionais devem funcionar como ferramentas de monitoração dos projetos em seu dia-a-dia, sobretudo quanto ao orçamento e cronograma - o CPI e o SPI se encaixam também neste item.

Se um indicador é uma medição e se é possível estabelecer um padrão (valor esperado) para cada indicador, então as variações determinam que algo está fora das condições de normalidade, exigindo do gerente de projetos avaliação da variação, análise dos agressores que causam as variações e elaboração/execução de planos de ação para ajuste da rota. Por exemplo: o CPI e SPI têm como padrão de normalidade o número 1,0. Qualquer variação para cima indica que o projeto está melhor que o planejado em termos de custos (CPI) ou em termos de prazos (SPI); porém, se abaixo de 1,0 indicam situação adversa em uma ou em ambas as dimensões citadas.

A utilização de indicadores de desempenho no gerenciamento de projetos é, na atualidade, indispensável para o efetivo acompanhamento e tomada de decisões. A não-utilização seria o mesmo que monitorar a febre de uma pessoa sem utilizar um termômetro, usando apenas o contato físico ou a aparência da pessoa para efetuar a avaliação. Naturalmente que pode funcionar mesmo com baixo nível de precisão, mas, também, pode falhar, com impacto gravíssimo.

Em projetos, a situação é a mesma, os indicadores são fotografias instantâneas dos projetos, mas que indicam tendências. Utilize os indicadores que considere como os mais adequados: aqueles que foram criados na própria empresa, ou os usuais do mercado, lembrando-se que gerenciar projetos deixou, há muito, de ser algo intuitivo, pois exige do gerente, a aplicação de metodologias, gestão do conhecimento e profissionalismo.

AHP - Analytic Hierarchy Process

2010-06-04T17:39:00.000-07:00

O Analytic Hierarchy Process (AHP) é um método para auxiliar as pessoas na tomada de decisões complexas. Mais do que determinar qual a decisão correta, o AHP ajuda as pessoas a escolher e a justificar a sua escolha. Baseado em matemática e psicologia, ele foi desenvolvido na década de 1970 pelo Prof. Thomas Saaty,então, na Escola Wharton da Universidade da Pensilvânia.

O uso do AHP vem avançando na área de portfólio de projetos. O AHP pode,por exemplo, ser utilizado para definir que projetos do portfólio oriundos do planejamento estratégico que utiliza o Balanced Scorecard (BSC) são prioritários. Para as organizações que já possuem o mapa estratégico o uso do AHP encaixa como uma luva pois o mapa estratégico já possui uma organização hierárquica. A hierarquia de objetivos do AHP pode ser mostrada na figura abaixo

O AHP tem sido extensivamente estudado e refinado desde o seu desenvolvimento. O AHP fornece um procedimento compreensivo e racional para estruturar um problema, para representar e quantificar seus elementos, para relacionar estes elementos com as metas globais e para avaliar soluções alternativas. É utilizado pelo mundo todo em uma ampla variedade de situações de decisões, em campos como governo, negócios, indústria, saúde e educação.

Os usuários do AHP, primeiramente, devem decompor seu problema de decisão em uma hierarquia de subproblemas mais facilmente compreendidos, cada qual pode ser analisado independentemente. Os elementos da hierarquia podem relacionar-se com qualquer aspecto do problema de decisão – tangível ou intangível, ser medidos com precisão ou estimado grosseiramente, ser de boa ou de pobre compreensão – ou seja, qualquer coisa que se aplique à decisão.

Uma vez que a hierarquia é construída, os responsáveis pelas decisões avaliam sistematicamente seus vários elementos, comparando-os um ao outro, em pares. Ao fazer as comparações, eles podem usar dados concretos sobre os elementos, ou podem usar seus julgamentos sobre o significado relativo ou a importância dos elementos. Esta é a essência do AHP: os julgamentos humanos, e não apenas as informações numéricas, podem ser usados na tomada de decisão. O AHP converte os julgamentos em valores numéricos que podem ser processados e comparados sobre toda a extensão do problema. Um peso numérico, ou prioridade, é derivado para cada elemento da hierarquia, permitindo que elementos distintos e frequentemente incomensuráveis sejam comparados entre si de maneira racional e consistente. Esta potencialidade distingue o AHP de outros métodos de tomada de decisão.

Na etapa final, as prioridades numéricas são derivadas para cada uma das alternativas da decisão. Desde que estes números representam a habilidade relativa das alternativas de conseguir o objetivo da decisão, permitem uma consideração direta dos vários cursos de ação. Diversas empresas fornecem software para auxiliar a aplicação do AHP.

O AHP é baseado em três princípios do pensamento analítico:

Construção de hierarquias: No AHP o problema é decomposto em níveis hierárquicos, como forma de buscar uma melhor compreensão e avaliação do mesmo.
Estabelecer prioridades: O ajuste das prioridades no AHP, fundamenta-se na habilidade do ser humano de perceber o relacionamento entre objetos e situações observadas, comparando pares à luz de um determinado foco ou critério (julgamentos paritários).
Consistência lógica: No AHP, é possível avaliar o modelo de priorização construído quanto a sua consistência.

Na construção e utilização de um modelo de estabelecimento de prioridades fundamentado no AHP, são realizadas as seguintes etapas:

Especificação do foco principal ou objetivo geral que se espera atingir com a classificação.
Identificação do conjunto de alternativas viáveis para a priorização.
Identificação do conjunto de critérios relevantes e construção da hierarquia.
Seleção dos julgadores e definição dos métodos para obtenção dos julgamentos paritários É nesta etapa de julgamentos paritários que se avalia a importância de cada critério e o desempenho de cada alternativa à luz dos critérios.
Síntese dos dados obtidos dos julgamentos, calculando-se a prioridade de cada alternativa em relação ao foco principal.
Análise da consistência do julgamento, identificando se o quanto o sistema de classificação utilizado é consiste na classificação das alternativas viáveis. Vale registrar que o sistema é composto pela hierarquia, pelos métodos de aquisição dos julgamentos de valor e pelos julgadores.

Jose Finocchio Junior apresenta no artigo Alinhando o Portfólio de Projetos ao Mapa Estratégico : Técnica AHP publicado na revista Mundo PM 32 um possível macro processo de gerenciamento de portfólio baseado em AHP reproduzido aqui :

Como via de regra a quantidade de projetos propostos pelo Planejamento Estratégico supera a capacidade de execução da organização dentro de um período de tempo, normalmente o ano fiscal. As limitações em geral são de recursos humanos e financeiros.
Com a técnica AHP cada projeto do portfólio é considerado e a sua contribuição para cada objetivo é estabelecida na forma de uma taxa. O método então define a prioridade de cada projeto.
Inventariar Projetos
É preciso inventariar os projetos incluindo os projetos em andamento em um período de tempo específico.
Avaliar Projetos
O comitê precisa :
1-Atribuir pesos relativos aos objetivos estratégicos. Com o método é feito uma comparação par a par de cada objetivo.
2-Identificar quais objetivos estratégicos são afetados por cada projeto e atribuir uma taxa que reflete com o qual aquele objetivo é afetado pelo projeto.
3-A técnica permite fazer a síntese dos dados coletados em 1 e 2 e cada projeto recebe uma taxa geral de contribuição estratégica.
Seleção Conjunto de Projetos
A questão é qual o conjunto de projetos que maximiza o alinhamento estratégico ? O modelo deve considerar a restrição de recursos, a dependencia entre projetos e maximizar a contribuição estratégica.
Validar e Balancear Portfólio
O comitê de portfólio entra novamente em cena que julgará o balanceamento, ou seja, o equilíbrio entre os diferentes objetivos e sua distribuição entre as diversas categorias de projeto.

Referencia :
[1] Artigo "Alinhando o Portfólio de Projetos ao Mapa Estratégico : Técnica AHP" publicado na revista Mundo PM 32 de Jose Finoccio Junior.
[2]WIKIPEDIA

Conceitos Importantes em GP

2010-06-04T04:38:00.000-07:00

Conceitos Importantes

 Ciclo de Vida – Todo projeto é constituído por fases que compõe o ciclo de vida. As características do ciclo são diferentes para cada projeto.

 Fases – Todo projeto é composto de fases. Normalmente uma fase é concluída antes da próxima fase, mas em certos projetos elas podem se sobrepor. Toda fase entrega produtos.

 Etapas ou Atividades - São as grandes partes que compõe os projetos. A duração da atividade é o tempo necessário para que a atividade seja realizada. Atividades podem ser fixas ou dependentes dos recursos. As atividades podem ser utilizadas para definir o cronograma macroscópico do projeto. Depois este cronograma precisa ser refinado. O refinamento começa tomando-se cada atividade principal e decompondo-a num conjunto de subatividades. As atividades podem ser definidas com quatro parâmetros: o precursor, a duração, a data prevista e o encerramento. Um precursor é um evento que deve acontecer antes da atividade começar

 Atividades Resumo ou Pacotes de Trabalho - Englobam outras atividades.

 Recursos - São pessoas, materiais de consumo e equipamentos necessários para a realização da atividade

 Marcos ou Entregas - Representam um evento que marca a execução de um grupo de atividades Não possui duração Atividade é uma parte do projeto que acontece ao longo de um determinado período, enquanto o marco é a finalização de uma atividade – um momento específico no tempo. Atividade tem começo e fim, marco é a finalização de uma atividade.

Detalhamento do Método CPM

2010-06-03T05:52:00.000-07:00

O método CPM (Critical Path Method – Método do Caminho Crítico) se utiliza de construções gráficas simples como flechas, círculos numerados e linhas tracejadas, que constituem, respectivamente:

diagrama de flechas;
atividade fantasma
nó ou evento.

Diagrama de Flechas – É um gráfico das operações, em que cada operação é representada por uma flecha. Cada flecha tem uma ponta e uma cauda. A cauda representa o início da operação e a ponta marca o seu final. As flechas são usadas para expressar as relações entre as operações e definir uma ou mais das seguintes situações:

- a operação deve preceder algumas operações;

– a operação deve suceder algumas operações;

– a operação pode ocorrer simultaneamente a outras operações.

Atividade Fantasma – É uma flecha tracejada usada como artifício para identificar a dependência entre operações. É também chamada de operação imaginária e não requer tempo.

Nó ou Evento – São círculos desenhados no início e no final de cada flecha.Têm o objetivo de facilitar a visualização e os cálculos de tempo. Devem ser numerados e sua numeração é aleatória.

Construção do diagrama CPM

Para construir o diagrama é preciso ter em mãos a lista das atividades, os tempos e a seqüência lógica. Em seguida, vai-se posicionando as flechas e os nós obedecendo a seqüência lógica e as relações de dependência. Abaixo de cada flecha, coloca-se o tempo da operação e acima, a identificação da operação.

Caminho Crítico

É um caminho percorrido através dos eventos (nós) cujo somatório dos tempos condiciona a duração do trabalho. Por meio do caminho crítico obtém-se a duração total do trabalho e a folga das tarefas que não controlam o término do trabalho.

A importância de se identificar o caminho crítico fundamenta-se nos seguintes parâmetros:

permitir saber, de imediato, se será possível ou não cumprir o prazo anteriormente estabelecido para a conclusão do plano;

identificar as atividades críticas que não podem sofrer atrasos, permitindo um controle mais eficaz das tarefas prioritárias;

permitir priorizar as atividades cuja redução terá menor impacto na antecipação da data final de término dos trabalhos, no caso de ser necessária umaredução desta data final;

permitir o estabelecimento da primeira data do término da atividade;

permitir o estabelecimento da última data do término da atividade.

Freqüentemente, o caminho crítico é tão maior que os demais que basta acelerá-lo para acelerar todo o trabalho.

Resultado final da aplicação do CPM

O método do caminho crítico permite um balanceamento dos recursos, principalmente mão-de-obra. A organização de projetos possui um contingente fixo e não é desejável ter um perfil de utilização desse contingente com carência em uns momentos e ociosidade em outros.

Para evitar este problema, o planejador joga com o atraso das tarefas com folga e o remanejamento do pessoal envolvido nas tarefas iniciais.

Nas paradas para ajustes parciais ou totais, após o balanceamento dos recursos físicos e humanos com programação de trabalho em horários noturnos e em fins de semana, pode ocorrer ainda falta de mão-de-obra. Neste caso, a solução é a contratação de serviços externos ou a ampliação do quadro de pessoal. Essas decisões só podem ser tomadas após a análise e comprovação prática das carências.

PERT e CPM

2010-06-03T05:41:00.000-07:00

Os métodos PERT (Program Evoluation and Review Technique – Programa de Avaliação e Técnica de Revisão) e CPM (Critical Parth Method – Método do Caminho Crítico) foram criados em 1958.São técnicas utilizadas em planejamento de projetos.

Estes métodos, considerados também técnicas foram independentemente desenvolvidos para o Planejamento e o Controle de Projetos , porém a grande semelhança entre estas fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma técnica.
O PERT foi desenvolvido pela NASA com o fim de controlar o tempo e a execução de tarefas realizadas pela primeira vez. O CPM foi criado na empresa norte-americana Dupont com o objetivo de realizar as paradas de manutenção em uma indústria no menor prazo possível e com o nível constante de utilização dos recursos.

Exemplos de Projetos que podem utilizar PERT/CPM:

1. Construção de uma planta

2. Pesquisa e desenvolvimento de um produto

3. Produção de filmes

4. Construção de navios

5. Instalação de um sistema de informações

6. Condução de campanhas publicitárias, entre outras.

PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes (Grafos) para planejar e visualizar a coordenação das atividades do projeto.

Enquanto PERT é o cálculo a partir da média ponderada de 3 durações possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista), CPM é um método de apuração do caminho crítico. Dada uma sequência de atividades, isto é, quais atividades de uma sequência não podem sofrer alteração de duração sem que isso reflita na duração total de um projeto.

Um exemplo clássico de aplicação de PERT/CPM é o planejamento e gerenciamento da construção civil.

História da Gerência de Projetos

2010-06-03T04:47:00.000-07:00

Grandes feitos da civilização como as Pirâmides do Egito, as Muralhas da China e o Coliseu Romano provavelmente só foram realizados devido ao uso de técnicas de projeto. Observe que estes empreendimentos atendem aos requisitos de um projeto pois foram construídos em um determinado tempo, eram únicos e tinham objetivos definidos.

O livro An Essay Upon Projects de 1697 marcou a história e trouxe uma série de conceitos inerentes a projeto como suporte a concretização das idéias que determinaram a criação de inventos como o motor a vapor de James Watt. Estes inventos foram a base das revoluções industriais e promoveram mudanças nos hábitos e costumes das pessoas no mundo inteiro.

O projeto que marca definitivamente o uso de técnicas de projeto foi o projeto Manhattan. O Projeto Manhattan, ou formalmente Distrito de Engenharia de Manhattan, foi um esforço durante a Segunda Guerra Mundial para desenvolver as primeiras armas nucleares pelos Estados Unidos da América com o apoio do Reino Unido e do Canadá. O projeto foi dirigido pelo General Leslie R. Groves e a sua pesquisa foi dirigida pelo fisico J. Robert Oppenheimer, após ter ficado claro que uma arma de fissão nuclear era possível de ser desenvolvida. O projeto tinha como objetivo conceber, produzir e detonar três bombas nucleares em 1945.

Embora tenha envolvido pesquisa e produção em treze locais diferentes, o Projeto Manhattan foi largamente desenvolvido em três cidades científicas secretas que foram estabelecidas por poder de domínio eminente: Hanford, em Washington, Los Alamos, no Novo México e Oak Ridge, no Tennessee.

Outro projeto de grande sofisticação foi o projeto de ida a lua dos americanos,

Os EUA foram bem sucedidos em seu objetivo de alcançar a Lua antes da URSS, em 1969, com a missão Apollo 11. Para atingir este objetivo, o Projeto Apollo envolveu um fantástico esforço de US$ 20 bilhões, 20 mil companhias que fabricaram componentes e peças, e 300 mil trabalhadores.

A missão Apollo 11 pousou na superfície lunar em 20 de Julho de 1969, em um local chamado "Sea of Tranquility" (Mar da Tranquilidade). Neil Armstrong e Edwin Aldrin tornaram-se os primeiros homens a caminhar no solo lunar.

Depois da Apollo 11, outras seis missões Apollo foram lançadas, sendo que cinco delas pousaram na Lua (no total de doze astronautas que caminharam na Lua).

A criação do PMI - Project Management Institute em 1969 , uma organização especializada em estudos sobre projetos e a publicação do Guia de Referência PMBOK (Project Management Body of Knowledge) , podem ser considerados fatos importantes na consolidação das técnicas de gestão de projetos.
O PMI é uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos.

Com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute ( PMI ) foi fundado por cinco voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanta, Geórgia, Estados Unidos, e teve um público de 83 pessoas.
Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de 200.000 profissionais associados, representando 150 países. Os profissionais afiliados vêm de virtualmente todas as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, negócios, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutico, saúde e telecomunicações.
O PMI também edita o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e oferece diversas certificações, entre outros:
Certified Associate in Project Management (CAPM, Certificado de Associado em Gerência de Projeto): demonstrar uma base comum do conhecimento e dos termos no campo da gerência de projeto. Ele requer 1500 horas do trabalho em uma equipe de projeto ou 23 horas/aula em gerência de projeto.
Project Management Professional (PMP, Profissional da Gerência de Projeto): contém curso de especialização e experiência, concordando em aderir a um código da conduta profissional, e aprovação para avaliar e medir objetivamente o conhecimento da gerência de projeto. Além disso, um certificado PMP deve estar sempre atualizado com o risco de perda da certificação.
Program Management Professional (PgMP)
Scheduling Professional (PMI-SP)
Risk Management Professional (PMI-RMP)

Referências :
[1]Elaboração e Administração de Projetos, Claudinei Jordão de Carvalho, Apostila do Curso de Graduação em Administração a Distância.
[2] WIKIPEDIA