Responsável por assegurar a entrega das
diversas obras em andamento no Brasil, o gerente de projetos é o profissional
que tem vaga em praticamente todos os mercados
publicado originalmente na Voçe S/A.
Em tempos de
crescente pressão para se fazer mais com menos, a demanda por esse profissional
está em alta no mundo todo. De acordo com o Project Management Institute (PMI),
associação que reúne e certifica profissionais do setor, serão criados 13
milhões de novos postos para gerente de projetos globalmente até 2020.
Com Copa e Olimpíada
no horizonte, reservas de petróleo no pré-sal a serem exploradas e obras de
infraestrutura a todo vapor, o Brasil ostenta uma constelação de projetos a
serem entregues.
O país tem a quinta
maior demanda por gerentes de projetos do mundo. Nos próximos sete anos, serão
necessários mais de 1,3 milhão de profissionais para dar conta do recado. “O
capital investido nesses projetos é altíssimo e qualquer falha representa um
prejuízo enorme”, diz Ricardo Triana, vice-presidente do conselho diretivo do PMI.
Diante de tanta
responsabilidade, a recompensa é alta. O salário médio de um gerente de
projetos no Brasil, segundo levantamento do PMI, é de 12 000 reais mensais. De
acordo com a consultoria de recrutamento Michael Page, os contracheques variam
de 8 000 a 18 000 reais, em média, mas é possível encontrar profissionais
ganhando até 50 000 reais.
“O que determina o
valor é a experiência da pessoa e o quanto ela pode trazer de retorno para a
empresa”, diz Lucas Toledo, gerente executivo da Michael Page. “Em um grande
projeto, como uma mina, por exemplo, uma entrega antecipada significa uma
economia de milhões.”
De olho nesses
potenciais benefícios, a Rolls-Royce, que opera
nas indústrias naval, de energia e defesa civil, entre outras, firmou uma
parceria com a Universidade de Manchester para trazer ao Brasil um programa
diferenciado de formação de gerente de projetos. A iniciativa nasceu no Reino
Unido, em 1999, de uma parceria entre a universidade e a empresa, e foi
replicada apenas em outros dois países: Estados Unidos e Singapura.
No exterior, o
programa de mestrado já capacitou mais de 400 alunos — 148 deles funcionários
da Rolls-Royce. A iniciativa de trazer o programa para o Brasil partiu da
Universidade de Manchester e foi abraçada pela Rolls-Royce, que patrocinará
integralmente o custo de 60 000 reais por aluno para matricular seus
funcionários no curso.
A primeira turma deve
iniciar o programa até meados de 2014 e as aulas serão oferecidas em parceria
com uma instituição acadêmica brasileira — a universidade inglesa está em
negociações com Fundação Getulio
Vargas, Universidade de
São Paulo e Coppead (da Universidade Federal do Rio de
Janeiro). Empresas parceiras da Rolls-Royce, como Petrobras, British Gas e
Embraer, também serão convidadas a matricular alunos no programa.
Essa não é uma iniciativa isolada. Segundo o PMI, o volume de cursos
voltados a capacitar gerentes de projetos em universidades brasileiras cresceu
80% nos últimos cinco anos. Mesmo assim, as certificações ainda são uma
importante porta de entrada para quem quiser ingressar nessa carreira. O
objetivo delas é comprovar os conhecimentos técnicos e a experiência dos
profissionais da área.
Há diferentes níveis
e modalidades, com diversas entidades certificadoras no mercado. Na teoria,
elas são mais um pré-requisito do que um diferencial. Mas, em alguns casos,
acabam impactando na remuneração — de acordo com a Michael Page, uma
certificação pode representar um aumento imediato de até 2 000 reais no salário
do profissional e ainda tem o potencial de abrir novas portas.
Outras habilidades
Mas, se a
certificação ajuda a abrir portas, o sucesso de um gerente de projetos na
carreira depende de um conjunto mais amplo de fatores. O conhecimento das
ferramentas e das técnicas de gestão de projetos é só uma parte do pacote. Além
da capacidade de aplicar esses recursos, o bom gerente de projetos precisa de
habilidades interpessoais, como capacidade de liderança, comunicação,
negociação e empatia.
“Saber lidar com
gente é fundamental, pois quem entrega o projeto não é o gerente, é a equipe”,
diz Alex Julian, de 35 anos, gerente de projetos, programas e portfólio do Citibank. Pós-graduado
em gerenciamento de projetos pela Fiap e certificado em project management
professional (PMP) pelo PMI, ele acredita que o bom gerente de projetos não é
aquele que só controla planilhas, mas quem se comunica bem com o time, entende
seus problemas e ajuda a resolvê-los.
“É fundamental
conhecer bem todos os envolvidos no projeto para entender qual o tipo de
comunicação ideal. Não adianta fazer um relatório gigante de andamento do
projeto para um diretor que vai ler no Blackberry”, diz Alex.
Durante a
implementação de um projeto de integração da plataforma de negociação da
BM&FBovespa com a bolsa de Chicago, ele criou um jornalzinho impresso para
comunicar o andamento do processo a todas as áreas envolvidas. “Isso fez com
que pessoas que estavam lá no fim da cadeia, que estavam fora das discussões
mas que seriam afetadas pelas mudanças, entendessem o que estava acontecendo e
pudessem trazer contribuições”, diz Alex.
Situações extremas
A capacidade de lidar
com a pressão é outro pré-requisito desse profissional. O brasileiro Ricardo
Vargas, de 40 anos, diretor do Grupo de Práticas de Gestão de Projetos
Sustentáveis do Escritório de Serviços de Projetos das Nações Unidas, sente
isso na pele todos os dias.
“O papel de um
gerente de projetos é sempre buscar eficiência. A diferença é que, na
iniciativa privada, o fracasso significa perder dinheiro. Aqui pode significar
vidas”, diz.
À frente de uma
equipe de 300 gerentes de projetos e de um orçamento de 1 bilhão de dólares,
ele é responsável por iniciativas que vão desde construir uma estrada no
Afeganistão até erguer uma escola na África. “A pressão é 24 horas por dia.
Ninguém liga para dizer que está tudo bem”, diz Ricardo.
A chave para o
sucesso na profissão, de acordo com Ricardo — que antes de ser convidado para
assumir o posto nas Nações Unidas liderou projetos de dezenas de bilhões de
dólares em companhias privadas como Gerdau, Bradesco e Andrade Gutierrez —, é
ter capacidade de liderança e visão do todo.
“O técnico não
precisa ter sido o jogador mais brilhante. Ele tem de entender como o jogo é
jogado e criar modelos de incentivo para que os jogadores trabalhem como um
grupo, e não como um bando desordenado”, diz Ricardo.
