GESTÃO DE PROJETOS


sexta-feira, 11 de abril de 2014

Todo mundo quer contratar gerentes de projeto !

Responsável por assegurar a entrega das diversas obras em andamento no Brasil, o gerente de projetos é o profissional que tem vaga em praticamente todos os mercados
publicado originalmente na Voçe S/A.

Construir uma plataforma de petróleo, colocar um estádio de futebol de pé, fabricar um novo modelo de avião, levar ao ar um novo software corporativo. A rotina de um gerente de projetos inclui tarefas tão complexas e abrangentes como essas. É ele quem garante que tudo será entregue no prazo prometido, dentro do orçamento previsto, utilizando os recursos certos e com o mínimo de risco possível.
Em tempos de crescente pressão para se fazer mais com menos, a demanda por esse profissional está em alta no mundo todo. De acordo com o Project Management Institute (PMI), associação que reúne e certifica profissionais do setor, serão criados 13 milhões de novos postos para gerente de projetos globalmente até 2020.
Com Copa e Olimpíada no horizonte, reservas de petróleo no pré-sal a serem exploradas e obras de infraestrutura a todo vapor, o Brasil ostenta uma constelação de projetos a serem entregues.
O país tem a quinta maior demanda por gerentes de projetos do mundo. Nos próximos sete anos, serão necessários mais de 1,3 milhão de profissionais para dar conta do recado. “O capital investido nesses projetos é altíssimo e qualquer falha representa um prejuízo enorme”, diz Ricardo Triana, vice-presidente do conselho diretivo do PMI. 
Diante de tanta responsabilidade, a recompensa é alta. O salário médio de um gerente de projetos no Brasil, segundo levantamento do PMI, é de 12 000 reais mensais. De acordo com a consultoria de recrutamento Michael Page, os contracheques variam de 8 000 a 18 000 reais, em média, mas é possível encontrar profissionais ganhando até 50 000 reais.
“O que determina o valor é a experiência da pessoa e o quanto ela pode trazer de retorno para a empresa”, diz Lucas Toledo, gerente executivo da Michael Page. “Em um grande projeto, como uma mina, por exemplo, uma entrega antecipada significa uma economia de milhões.” 
De olho nesses potenciais benefícios, a Rolls-Royce, que opera nas indústrias naval, de energia e defesa civil, entre outras, firmou uma parceria com a Universidade de Manchester para trazer ao Brasil um programa diferenciado de formação de gerente de projetos. A iniciativa nasceu no Reino Unido, em 1999, de uma parceria entre a universidade e a empresa, e foi replicada apenas em outros dois países: Estados Unidos e Singapura. 
No exterior, o programa de mestrado já capacitou mais de 400 alunos — 148 deles funcionários da Rolls-Royce. A iniciativa de trazer o programa para o Brasil partiu da Universidade de Manchester e foi abraçada pela Rolls-Royce, que patrocinará integralmente o custo de 60 000 reais por aluno para matricular seus funcionários no curso.
A primeira turma deve iniciar o programa até meados de 2014 e as aulas serão oferecidas em parceria com uma instituição acadêmica brasileira — a universidade inglesa está em negociações com Fundação Getulio VargasUniversidade de São Paulo e Coppead (da Universidade Federal do Rio de Janeiro). Empresas parceiras da Rolls-Royce, como Petrobras, British Gas e Embraer, também serão convidadas a matricular alunos no programa. 
Essa não é uma iniciativa isolada. Segundo o PMI, o volume de cursos voltados a capacitar gerentes de projetos em universidades brasileiras cresceu 80% nos últimos cinco anos. Mesmo assim, as certificações ainda são uma importante porta de entrada para quem quiser ingressar nessa carreira. O objetivo delas é comprovar os conhecimentos técnicos e a experiência dos profissionais da área.
Há diferentes níveis e modalidades, com diversas entidades certificadoras no mercado. Na teoria, elas são mais um pré-requisito do que um diferencial. Mas, em alguns casos, acabam impactando na remuneração — de acordo com a Michael Page, uma certificação pode representar um aumento imediato de até 2 000 reais no salário do profissional e ainda tem o potencial de abrir novas portas.
Outras habilidades
Mas, se a certificação ajuda a abrir portas, o sucesso de um gerente de projetos na carreira depende de um conjunto mais amplo de fatores. O conhecimento das ferramentas e das técnicas de gestão de projetos é só uma parte do pacote. Além da capacidade de aplicar esses recursos, o bom gerente de projetos precisa de habilidades interpessoais, como capacidade de liderança, comunicação, negociação e empatia.
“Saber lidar com gente é fundamental, pois quem entrega o projeto não é o gerente, é a equipe”, diz Alex Julian, de 35 anos, gerente de projetos, programas e portfólio do Citibank. Pós-graduado em gerenciamento de projetos pela Fiap e certificado em project management professional (PMP) pelo PMI, ele acredita que o bom gerente de projetos não é aquele que só controla planilhas, mas quem se comunica bem com o time, entende seus problemas e ajuda a resolvê-los.
“É fundamental conhecer bem todos os envolvidos no projeto para entender qual o tipo de comunicação ideal. Não adianta fazer um relatório gigante de andamento do projeto para um diretor que vai ler no Blackberry”, diz Alex.
Durante a implementação de um projeto de integração da plataforma de negociação da BM&FBovespa com a bolsa de Chicago, ele criou um jornalzinho impresso para comunicar o andamento do processo a todas as áreas envolvidas. “Isso fez com que pessoas que estavam lá no fim da cadeia, que estavam fora das discussões mas que seriam afetadas pelas mudanças, entendessem o que estava acontecendo e pudessem trazer contribuições”, diz Alex.
Situações extremas
A capacidade de lidar com a pressão é outro pré-requisito desse profissional. O brasileiro Ricardo Vargas, de 40 anos, diretor do Grupo de Práticas de Gestão de Projetos Sustentáveis do Escritório de Serviços de Projetos das Nações Unidas, sente isso na pele todos os dias.
“O papel de um gerente de projetos é sempre buscar eficiência. A diferença é que, na iniciativa privada, o fracasso significa perder dinheiro. Aqui pode significar vidas”, diz.
À frente de uma equipe de 300 gerentes de projetos e de um orçamento de 1 bilhão de dólares, ele é responsável por iniciativas que vão desde construir uma estrada no Afeganistão até erguer uma escola na África. “A pressão é 24 horas por dia. Ninguém liga para dizer que está tudo bem”, diz Ricardo.
A chave para o sucesso na profissão, de acordo com Ricardo — que antes de ser convidado para assumir o posto nas Nações Unidas liderou projetos de dezenas de bilhões de dólares em companhias privadas como Gerdau, Bradesco e Andrade Gutierrez —, é ter capacidade de liderança e visão do todo.
“O técnico não precisa ter sido o jogador mais brilhante. Ele tem de entender como o jogo é jogado e criar modelos de incentivo para que os jogadores trabalhem como um grupo, e não como um bando desordenado”, diz Ricardo.



domingo, 16 de março de 2014

Negociação em Projetos

A negociação é um aspecto essencial a ser considerado no gerenciamento de projetos e a falta de habilidade em negociar é apontada como causa frequente  de fracasso em projetos. Existem três tipos básicos de negociação: negociação distributiva , negociação integrativa e negociação criativa.
Negociações distributivas.
As negociações distributivas envolvem apenas uma questão, normalmente relacionada a valores. Como exemplo de sua aplicação pode-se citar a compra ou venda de um carro, em que a única questão a ser negociada é o valor do automóvel. Normalmente essa negociação é conduzida em um ambiente competitivo. Cada parte apresenta um valor de abertura e se planeja para não ultrapassar determinado valor limite. Por definição, é sempre ganha-perde.
Negociações integrativas.
As negociações integrativas envolvem diversas questões. Como exemplo de aplicação pode-se citar a mesma compra ou venda de um carro, mas ao invés de negociar apenas o valor do automóvel, negocia-se também o prazo de pagamento, a inclusão de certos acessórios, a data de entrega, etc. Essa negociação pode ser conduzida tanto em um ambiente competitivo como colaborativo. No ambiente competitivo torna-se mais difícil para as partes alcançarem um bom resultado, devido à omissão ou distorção de informações ou a manobras para adquirir poder de influência. No ambiente colaborativo, em que ambas as partes são mais transparentes na divulgação de seus interesses, limites e prioridades, são criadas as condições ideais para uma solução ganha-ganha.
Negociações criativas.
Na negociação criativa , cada parte revela seus interesses, a partir dos quais busca soluções que sejam capazes de atender a maior quantidade possível de interesses envolvidos. Essa negociação é ideal para encontrar soluções conciliadoras para problemas complexos. Deve ser conduzida em um ambiente colaborativo e emprega largamente os princípios de negociação apresentados por William Ury: foque nas pessoas, não nos problemas; diferencie posições de interesses, etc.
Negociações em projetos.
Em negociações complexas, como as conduzidas em projetos ou contratos de grande grande porte, é comum que o negociador necessite utilizar as técnicas necessárias para conduzir os três tipos de negociação, simultaneamente.
Fonte: wikipedia.

sábado, 19 de outubro de 2013

Business Model Generation - Endeavor Brasil


Metodologias Àgeis - 1


Metodologias Ágeis - 2


terça-feira, 15 de outubro de 2013

terça-feira, 20 de agosto de 2013

Melhorar a entrega de projetos de TI é prioridade para CIOs, revela pesquisa

Aumentar o rendimento dos projetos de TI para os negócios é uma das 5 iniciativas mais importantes nos próximos 12 meses, segundo CIOs ouvidos pela Forrester a pedido da Blue Coat
Cristina De Luca (@DeLuCa)
No último trimestre de 2012, pesquisa da Forrester, patrocinada pela Blue Coat, pediu a executivos de TI para que identificassem as iniciativas mais importantes para os próximos 12 meses. Dos 43 diretores e vice-presidentes ouvidos, 72% relataram "melhorar o desempenho na entrega de projetos de TI" como uma prioridade alta, outros 67% apontaram "desenvolver novas habilidades para melhorar as tecnologias emergentes de apoio e inovação empresarial".
Apesar de importante, a segurança é vista como um obstáculo ao progresso e à inovação. Razão pela qual os CIOs já se preocupem em reduzir riscos com políticas e medidas apropriadas, que não comprometam a funcionalidade, usabilidade e o ritmo da implementação já que, definitivamente, a segurança não pode ser obstáculo, mas ferramenta para viabilizar os negócios, garantindo o crescimento da empresa.
Líderes de negócios e de TI muitas vezes consideram a segurança como um obstáculo à consumerização. Dispositivos móveis e soluções de cloud computing ajudam os funcionários a trabalhar de qualquer lugar, a qualquer momento, enquanto as aplicações, serviços e ferramentas de colaboração nesses dispositivos ajudam os empregados a se conectarem uns com os outros, para resolver problemas, e diretamente com os clientes, além de criar soluções inovadoras.
A consumerização mostra como o equilíbrio de poder está mudando dos departamentos de TI para os donos das empresas e os usuários finais. Na verdade, de acordo com o estudo, 60% dos executivos de TI concordam que esta mudança já está ocorrendo e alterando o papel do CIO de um provedor de aplicações e infraestrutura básica e industrial para um provedor de serviços de TI de alto valor.
Não surpreendentemente, 80% dos executivos de TI entrevistados concordam que essa mudança de poder criou obstáculos que impedem a implementação de medidas segurança adequadas.
Significa que, se a área de TI já não consegue mais bloquear ou inibir a adoção corporativa de qualquer novo serviço ou tecnologia de forma significativa, ela vai precisar adaptar suas abordagens e metodologias. Adotar uma abordagem baseada no risco, capaz de alcançar o equilíbrio entre a segurança e as necessidades do negócio e a experiência do usuário, e metodologias capazes de enfrentar essas tendências, suave e silenciosamente.
"O que percebemos é que nós, fornecedores de soluções de segurança, precisamos ajudar os CIOs a pararem de dizer não e adotarem a segurança como uma base para a oferta de serviços de TI que permitam às empresas ampliar a produtividade dos funcionários e a inovação de processos e dos negócios. Funcionários com autonomia para comunicar, colaborar e executar, geram melhores resultados para os negócios", afirma Ray Jimenez, vice-presidente de operações da Blue Coat para a América Latina e  Caribe.
 Para atender a essas demandas, a Blue Coat está incluindo ao seu portfólio soluções que tornem menos complexas as tarefas de identificar, priorizar e solucionar ameaças de modo rápido (abaixo da média de 80 dias para descobrir violações maliciosas e mais 123 dias para resolver o problema, segundo pesquisa recente do do Instituto Ponemon), para que as empresas se protejam contra ataques direcionados avançados e os solucionem rapidamente.
Entre essas soluções estão as recém-lançadas ThreatBLADES, que trabalham integradas à plataforma de análise de segurança da Solera Networks, adquirida recentemente pela Blue Coat, com chegada ao mercado brasileiro prevista para o último trimestre de 2013. Em um primeiro momento, as ferramentas analisarão todo o tráfego Web e, em uma futura versão, também os apps disponíveis em dispositivos móveis.


quarta-feira, 7 de agosto de 2013

domingo, 4 de agosto de 2013

Liderança : Endeavor Brasil


47 Processos do guia PMBOK Quinta Edição


por Mário Trentin, publicado originalmente no blog Mundo PM
Primeiramente, cumpre ressaltar que não houve mudança nos Grupos de Processos, que continuam sendo:
  • Iniciação
  • Planejamento
  • Execução
  • Monitoramento e Controle
  • Encerramento

Sobreposicao - Grupos de ProcessosFigura 1 – Grupos de Processos
Dentre as novidades, em relação aos processos, houve a criação da nova área do conhecimento chamada Stakeholders ou Partes Interessadas. Na versão anterior, Guia PMBOK 4a edição, existiam 42 processos. Nesta nova edição, temos 47 processos. Foram adicionados os seguintes processos:
  • Planejar Gerenciamento do Escopo
  • Planejar Gerenciamento do Tempo
  • Planejar Gerenciamento do Custo
  • Planejar Gerenciamento dos Stakeholders
  • Controlar Stakeholders
Vale ressaltar que o Guia PMBOK 5a edição já está disponível em inglês, mas ainda não existe a tradução oficial para português. Logo, os nomes dos processos foram traduzidos por mim, tradução livre e não oficial.
Além dos cinco novos processos, alguns processos foram renomeados: 5.5; 8.3; 10.2; 10.3 e 12.3. Os processos 13.1 e 13.3 pertenciam à área do conhecimento Comunicação e foram transferidos para a nova área Stakeholders. A seguir, temos os processos do Guia PMBOK 5aedição.
Captura de Tela 2013-03-14 às 15.14.53Figura 2 – Processos do Guia PMBOK 5a edição
figura-4-1024x765Figura 3 – Processos do Guia PMBOK 5a edição

sábado, 3 de agosto de 2013

domingo, 14 de julho de 2013

sexta-feira, 24 de maio de 2013

11 sinais de que seu projeto de TI está condenado

Roger A. Grimes, INFOWORLD/EUA

 
O mundo da TI está familiarizado com projetos que fracassam. E qualquer um que tenha participado de um esforço de TI mal-sucedido possivelmente sentiu os sinais do fracasso antes da data de lançamento. Esse sexto sentido é inestimável em um campo concorrido como o da TI – mas apenas se for usado, e de maneira ágil e profissional.
Esteja você buscando evitar estar fadado a um fracasso ou recolocar um projeto fracassado de volta ao prumo, você deve ser capaz de reconhecer os sinais de fracasso iminente muito antes do projeto sair do prumo, desandar completamente. Isso pode salvar sua carreira.
Nós enumeramos 11 sinais de alerta que devem ser observados para avaliar a saúde de um projeto de TI. Seja proativo sempre que você encontrar um deles – ou simplesmente se afaste. Sua carreira depende disso.
Nº 1: O projeto foi lançado sem o apoio da diretoria
Quer uma receita infalível para a falha de um projeto de TI? Comece a trabalhar antes de receber o sinal verde dos níveis superiores.

Isso nunca acontece? Pense bem... Uma personalidade forte dentro da empresa cria uma ideia ou solução absolutamente “tremenda” e começa a planejar reuniões e a alocar recursos sem esperar para ver se a gestão sênior concorda. Muitos desses projetos prosseguem, até o ponto onde algum dinheiro de verdade deve ser gasto, e então eles entram em um colapso total. Muitas vezes, todos no projeto, exceto seu criador, nem mesmo sabem que o projeto não foi aprovado, e nem que o orçamento não foi alocado.
Para evitar prender-se a tal projeto, sempre pergunte quem dentro da área de gestão sênior é um patrocinador e como será feita a alocação de orçamento. Não aceite respostas como a de que o orçamento ainda não foi alocado, pois as pessoas não sabem o quanto irá custar até o projeto ter sido iniciado.
Caso você seja um consultor sendo atraído para o projeto, certifique-se de que um orçamento significativo foi alocado antes de participar da segunda reunião. Você não precisa saber o valor do orçamento final, mas precisa saber que a gestão sênior é séria com relação a seu suporte e que possui alguma ideia do custo eventual. Eu já participei de grandes projetos que obviamente custariam milhões de dólares para serem resolvidos, mas a gestão estava pensando na faixa de alguns milhares de dólares. Não fique preso em tal projeto.
Nº 2: Não existe um plano detalhado do projeto
Um software de planejamento de projeto pode ser complexo e frustrante de usar. A única coisa que eu odeio mais do que arquitetar um plano de projeto detalhado é estar envolvido em um projeto que não possui um. Os planos formais de projeto forçam o administrador e todos os envolvidos a considerarem todas as fases e etapas necessárias, e a ordem na qual prosseguir. Para parafrasear uma frase frequentemente citada, “falhar ao planejar é planejar para falhar”.

Qualquer projeto com um cronograma maior do que de duas semanas deve possuir um plano de projeto sólido e planejado. Caso você seja apresentado um projeto que não possua tais características, desenvolva-as. Além de forçar todos a considerar todas as tarefas e táticas, fazê-lo os forçará a criar agendas realistas. Um plano de projeto detalhado é muito melhor do que sua “melhor suposição” ou intuição.
Nº 3: Reuniões foram agendadas sem preocupação com a disponibilidade de membros da equipe
Quando um projeto ou líder de equipe arbitrariamente agenda reuniões em conflito com outras reuniões importantes e já marcadas, você sabe que seu projeto está condenado. Fazer isso garante que membros vitais da equipe não estarão presentes, minando o propósito e eficiência de sua reunião.

A solução é simples: gaste um pouco de tempo antes de agendar reuniões de projeto para ter noção das agendas atuais dos membros importantes.
Mais importante ainda, encontre o máximo de disponibilidade comum e útil, e escolha uma oportunidade. Não vá até o extremo de permitir que os participantes votem entre múltiplas oportunidades – isto pode levar a uma diferença com aqueles que tiveram suas propostas de oportunidade negadas. Em vez disso, seja competente e escolha uma oportunidade com a qual você sabe que todos podem arcar. Você pode ajustá-la depois, caso necessário. Além disso, certifique-se de publicar os horários de reunião de sua equipe para que os outros não agendem nada sobre ela acidentalmente.
Além disso, uma dica para o sábio: agende reuniões antes do almoço, se possível. As pessoas são geralmente mais produtivas e existe uma possibilidade maior delas aparecerem mais cedo. Reuniões após o almoço, muitas vezes, vão de encontro com a lentidão de barrigas cheias e competem com as prioridades e dramas agregados durante a primeira parte do dia. As reuniões que ocorrem logo após o almoço, ou ao final do dia de trabalho, podem ser as menos frequentadas e as menos produtivas.
Nº4: Os usuários tiveram pouco (ou nenhum) envolvimento precoce
Qualquer um participando de uma aula mesmo que básica de TI na faculdade é ensinado a envolver os usuários precocemente ao lançar qualquer projeto ou processo de tomada de decisão. É por isso que é tão surpreendente ver projetos grandes e complexos quase que completamente concluídos antes que os usuários sejam trazidos para fornecerem seu conselho. Já vi muitos projetos grandes e em evolução saírem completamente do trilho depois dos usuários contarem aos lideres que um processo em particular, que não tem funcionado, também não funcionará bem depois de alterado pelo projeto.

Certifique-se de que usuários reais, ou seus defensores, sejam convidados para o projeto a partir do inicio. É preciso tê-los logo no primeiro dia. Quanto mais envolvimento você tiver por parte dos usuários, maior será sua chance de sucesso. Caso seu projeto cubra vários departamentos, certifique-se de ter um usuário representante de cada departamento. Além disso, certifique-se de que os usuários que foram convidados para participar estejam abertos aos objetivos do projeto e sintam que eles podem expressar  suas verdadeiras opiniões.
Envolver usuários precocemente normalmente resulta em uma aceitação mais rápida e melhor caso problemas apareçam ou caso mudanças impopulares de processo sejam necessárias.
Nº 5: O projeto usa as especificações mínimas de hardware
Nada acaba com o sucesso de um projeto como comprar o hardware mínimo.

Os fornecedores são notórios por tentar manter o custo de um projeto baixo ao vender um hardware inferior ao necessário para os melhores resultados. Os fornecedores muitas vezes oferecem uma especificação “mínima” e o hardware recomendado para compra. Lideres inteligentes de projeto irão além até mesmo das especificações recomendadas de hardware, caso algo ocorra, pelo menos os fornecedores e seus clientes não estarão apontando seus dedos para as decisões de compra de hardware orientadas a baixo custo. Além disso, certifique-se de que todo o hardware e software comprados sejam compatíveis e testados uns com os outros. Você não quer que nenhum lado aponte culpados precocemente caso algo dê errado.
Às vezes o segredo está nos detalhes quando o assunto é comprar tecnologia. Por exemplo, caso um fornecedor diga que possui muita experiência com a execução do MySQL no Linux, tome cuidado em exigir que o MySQL funcione no Windows. O fornecedor pode dizer que pode fazê-lo, mas que pode não ter muita experiência com isso. Caso você desvie do que o fornecedor recomenda, certifique-se de obter a aceitação do fornecedor por escrito. Além disso, nunca é demais verificar com os clientes anteriores que compartilharam uma configuração semelhante a fim de saber o lado bom e o ruim de como as coisas ocorreram caso eles tenham se desviado, ainda que pouco, das especificações recomendadas.
Nº 6: Os testes estão em segundo plano
Os testes são essenciais para o sucesso de um projeto. Seja ele um teste de unidade (que testa uma faceta do sistema) ou testes integrados (que testa todos os componentes, incluindo sistemas de interface existentes). Os testes devem ser feitos pelos funcionários atuais junto com um plano de testes. O plano de testes deve incluir todos os depoimentos, passo a passo, que os testadores devem fazer. E você deve detalhar, antecipadamente, como deve ser a aparência dos resultados.

Os dados de teste e processos devem avaliar todos os cenários, incluindo os bons e os ruins. Às vezes, os resultados de dados ruins conhecidos são mais interessantes do que aqueles de um resultado desejado. Os testes devem incluir testes de carregamento para ver como o sistema e a rede responde a utilização pesada. Os testadores devem compreender os resultados esperados, e deve ser esperado que eles reportem todos os desvios.
Nº7: Não existe nenhum plano de recuperação no caso de uma falha
Apesar de nossos melhores esforços, os planos nem sempre ocorrem como esperado. Todo líder de projeto precisa saber qual será a aparência do resultado final – e quando será a hora de admitir a falha e começar novamente. Todo projeto deve ter um plano secundário de lançamento caso o fracasso se torne a única opção.

Muitos eventos de lançamento são orientados pela crença de que “nada pode dar errado”. Os lideres desses projetos muitas vezes falham em garantir que boas cópias de segurança sejam feitas e verificadas. Eles não desenvolvem protocolos para definir o sucesso, e nem esboçam antecipadamente qual seria a aparência de uma falha. Eles não preparam a equipe para o que fazer diante de um erro no lançamento. Muitos projetos completamente novos alcançam um obstáculo fatal apenas para descobrir que não podem voltar atrás, graças a um planejamento pobre.
Com algumas exceções, os projetos devem ter planos para falhas, e, quando o fracasso for grande demais, devem permitir o retorno para o sistema anterior. Claro, falhar é vergonhoso e ninguém quer ter planos para tal acontecimento. Mas não ser capaz de recuperar-se durante uma falha de serviço acaba com uma carreira.
Tornar a diretoria ciente de que você possuía um plano secundário e que seguiu ele até sua meta quando o fracasso ocorreu é uma forma de ganhar elogios. Deixar que um evento de inatividade perdure por muito tempo à medida que você explica para a administração que não existe uma forma de voltar e que o caminho à frente não tem uma aparência muito boa é uma conversa completamente diferente. Planeje obter sucesso, mas também possua um plano para o caso de um fracasso.
Nº 8: As recomendações dos especialistas foram rejeitadas sem que os resultados fossem testados
Existem pessoas que pedem por conselhos de especialistas e não dão ouvidos a eles, e então escolhem um caminho diferente – sempre. E depois reclamam quando algo não funciona corretamente.

Não seja essa pessoa. Não deixe que essa pessoa tome grandes decisões em sua equipe. Está tudo bem pedir por conselhos de especialistas e depois fazer algo diferente. Isso faz parte da natureza humana, e é muitas vezes o sinal de um bom líder. Apenas não o faça compulsivamente. Mais importante ainda, se você for contra as recomendações e o resultado não funcionar, não culpe o consultor.
Desviar das recomendações do fornecedor ou consultor significa testar os resultados de sua mudança antes de lançar o projeto. Até mesmo caso o fornecedor ou consultor concorde com seu desvio da recomendação deles, certifique-se de que a mudança seja testada. Muitos projetos falharam depois dos lideres de projeto “realizarem algumas pequenas mudanças” que deixaram os fornecedores e consultores profundamente contrariados. Você ficaria surpreso com quantos especialistas permanecem em silêncio em frente de clientes que parecem saber mais do que os experientes consultores. Todo mundo quer ser amigo. Todo mundo espera que funcione.
Não tenha esperanças. Teste. E dê ouvidos a seus especialistas na maioria das vezes.
Nº 9: A data de lançamento é em um final de semana ou feriado
Muitos lideres de projeto planejam eventos de lançamento para finais de semana ou feriados, devido as menores chances de interrupção de serviço para funcionários ou clientes. Enquanto louváveis, essas oportunidades também tendem a ser os momentos em que o suporte tecnológico é mais difícil de ser contatado. Você pode ter seu fornecedor primário no local, mas o suporte tecnológico terceiro pode estar fechado ou ocupado (e pode não estar retornando ligações em tempo hábil), e o mesmo pode ocorrer com sua equipe. Conversar com o especialista em base de dados pelo telefone enquanto ele está de férias com sua família nunca é a melhor opção.

Nº 10: As expectativas não foram definidas
Quando um novo sistema está substituindo um sistema antigo, é útil para todos compreender as novas expectativas. Como o novo sistema irá se comportar? O que mudou nas transações e nos tempos de transação? Para quem os usuários finais devem ligar caso encontrem problemas? Quando tempo a equipe de solução de problemas estará presente durante o lançamento? Um novo sistema sempre irá frustrar as pessoas, mas, caso você defina expectativas realistas e dê para as pessoas opções de suporte acelerado, os problemas tendem a sumir de modo mais rápido e você termina com clientes mais satisfeitos em pouco tempo.

Nº 11: Economia na formação
Não sei dizer quantos lideres de projeto irão descontar do orçamento de treinamento quando tiverem de encarar custos extras. Ou quantos líderes presunçosos alegam que o sistema é tão simples que os usuários não precisam de treinamento. Caso você escute, “treinaremos parte da equipe com metade das aulas e assim eles poderão treinar os outros”, ou “nossos usuários são muito bons em aprender, eles podem compreender este novo sistema em apenas alguns dias”, você saberá que está a caminho do fracasso. Não são apenas os usuários que precisam de treinamento, mas os lideres de projeto, os solucionadores de problemas e a equipe de funcionários do suporte. Esteja preparado para atrasar o projeto caso o treinamento apropriado não seja dado.

terça-feira, 30 de abril de 2013

Modelagem do BSC

Etapas
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição
O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.
Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores
O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabelecida.
Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.
Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.

Perspectivas do BSC


O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.
É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:
  • Financeira;
  • Clientes;
  • Processos internos;
  • Aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira

O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. É necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objetivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das consequências inerentes às ações levadas a cabo pela empresa. A elaboração do BSC deverá funcionar como um estímulo a que as diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importância extrema às questões financeiras.

Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde estão inseridas, tendo como principal objectivo a satisfação das suas necessidades, sabendo que é esta a única forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota de mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e rendibilidade de clientes.
Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquistá-los e fidelizá-los. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre específico e próprio de cada empresa. No entanto, deve incluir factores-chave, que determinam a satisfação dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preço.

Perspectiva dos processos internos

Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda.
O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos processos, decisões e acções desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que terão maior impacto na satisfação dos clientes e também na satisfação dos objectivos financeiros da empresa. Assim, os gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos e competências onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência. Estas vantagens competitivas têm origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produção, a entrega e acompanhamento pós-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um modelo genérico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepção da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de actividades específico que leva à criação de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui três processos internos principais:
  • Processo de inovação;
  • O processo operacional;
  • O processo de serviço pós-venda.
O processo de inovação é um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criação de produtos/serviços para os satisfazer.
O processo operacional está relacionado com a produção de produtos/serviços que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. O serviço pós-venda consiste no serviço que é prestado ao cliente após a venda do produto.

Perspectiva do aprendizado e crescimento

O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.
A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento.
Assim, o contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores funciona como um sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar nas tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência e a partilha da informação dentro das Organizações. Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas)e os prováveis resultados futuros (medidas prospectivas)a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noção da importância da informação financeira para a avaliação da empresa, no entanto, esta não é suficiente, pelo que deverá ser realizada uma análise ao nível da informação integrada e sistemática sobre uma panóplia de indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos através do designado "Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organização deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja, presume-se que, mais do que avaliar o passado, é importante extrair dos resultados passados conselhos e experiência para o futuro.
Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adoptar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização. Kaplan e Norton (1996) defendem que existem três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que são as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.
O BSC deve procurar:
  • Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em consideração os resultados a obter;
  • Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis e/ou indicadores chave desde o nível mais elementar ao nível mais alto, de modo a ir agregando indicadores até chegar aos mais resumidos, ou seja, às variáveis chave de cada área de responsabilidade;
  • Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão;
  • Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou indicadores chave de apoio à tomada de decisão para melhorar a percepção;
  • Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretação em todos os níveis na organização.

Balanced Scorecard (BSC)

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
  • financeira;
  • clientes;
  • processos internos;
  • aprendizado e crescimento.
É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
Introdução
O seu surgimento está relacionado com as limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.
O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.

Definição

Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.
O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento.
O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

Objetivos

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:
  • Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da organização, facilita o seu sucesso. Definir o mapa estratégico através de uma sequência de relações causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender. Este método também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização.
  • Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos - Comunicar e interligar objectivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização depende dos objectivos estratégicos da organização serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno de comunicação, a intranet, newsletters, por ex.
  • Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A definição de objetivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.
  • Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:
  • Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos acionistas?
  • Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêem?
  • Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?
  • Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização. Equilibra indicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos, inovação, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e indicadores subjectivos de desempenho.

Componentes

Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
  • Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;
  • Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;
  • Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados;
  • Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
  • Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores ...;
  • Ter um responsável designado capaz de actuar sobre os indicadores.
Meta
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
Plano de ação
Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
 

Alternativas ao BSC

Existem diversos modelos conceituais na literatura de administração e contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC.

Benefícios

  • O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
  • Comunicação da estratégia;
  • O BSC é direcionado e focado nas ações;
  • O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
  • Alinhamento da organização com a estratégia;
  • Promove a sinergia organizacional;
  • Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento;

Crítica ao BSC

  • Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia;
  • Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;
  • Pontos fracos do BSC:
    • Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
    • Não separa causa e efeito no tempo;
    • Ausência de mecanismos para validação;
    • Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
    • Muito internamente focado;
    • A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas.

Conclusões

Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e como única alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração estratégica.